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1、浅谈“末位淘汰“末位淘汰是组织为了追求高绩效而所采用的一种极端手段。随着市场竞争的加剧，“末位淘汰在全球企业界被普遍使用。 “末位淘汰的种种形式中，最负盛名的无疑是通用公司的“活力曲线 (Vitality Curve)。通用前CEO杰克韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进展严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工“A类， 70%的活力员工“B类以及10%的落后员工“C类。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改良缓冲期，逾期无改良者那么被辞退。通过坚决不移地“不断裁掉最差的10%的员工，通用在韦尔奇的近20年治期内市值增长30多倍，韦尔奇也当之无愧地成为全球最具价值的经理人。 相关资料
2、说明已有20%的美国企业采用了类似制度，其中包括著名的高盛、微软、美国运通和惠普等公司。例如，吴士宏在其著作?逆风飘扬?中谈到微软的“区分制度时，形象地说：“铁篦梳过，无不遍体鳞伤。 为了应对日趋剧烈的竞争，越来越多的国内公司也开场祭用“末位淘汰这一法宝。例如，华为公司宣明地指出：“一切员工在公司长期工作的根底是老实劳动和胜任本职工作，通过“坚决不移地铲除沉淀层，保持市场压力在公司内部的无依赖传递。但是，也有许多公司在进展“末位淘汰的工作中遭遇多种困难。我们的一家客户在去年推行了“末位淘汰，激起了轩然大波，致使如今谈“末位淘汰而“变色，今年不敢再推行了。 本文将结合我们的实际管理咨询经历，谈谈
3、“末位淘汰的目的、相关配套条件和操作中需注意的问题。 笔者认为，“末位淘汰的根本目的有两点： 1) 通过不断地去芜存菁，持续进步公司整体人力资源素质。杰克韦尔奇认为：“对人来说，差异就是一切。通过不断地识别人的差异，持续地进展区分和淘汰落后者，从而使个人走向卓越，使组织趋于完美。 2) 作为绩效管理的一个强化手段，迫使各级管理者做出决定，向下属传递明确的绩效信息，使下属认清自己在组织中的位置，从而不断改善绩效。大家常讲“绩效管理是一个世界性难题，到底难在哪里？笔者认为，关键在于管理者出于自身的“亲和动机，碍于情面，不敢向下属传递明确的绩效信息，即使企业建立了再完善的KPI关键绩效指标体系和考核
4、制度，也最终流于形式。而强迫性的“末位淘汰可以帮助管理者克制这一心理障碍，人都要走了，你总得给一个明确的理由吧。 企业在引入“末位淘汰的初期，也会出现一些负面效应，例如： 1) 由于员工对“末位淘汰目的的误解，可能导致过度竞争，部门和个人的不合作，如：为防止“教会徒弟，淘汰师傅，老员工不愿“传帮带新员工。 2) 由于经历的缺乏，导致操作过程的不公平。例如，有的企业通过员工互评来产生“末位员工，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力的但不注意人际关系的“愣角分子。 3) 受制大的文化背景和法律环境，导致管理本钱的增加。 但是，笔者认为相对于这些负面效应和部分的不公平，通过引入“末位淘汰形成竞争气氛和绩
5、效文化更为重要。但是，也必须通过相应配套机制的完善，以及操作过程的细致化和灵敏化，尽可能消除“末位淘汰的负面影响。 1) 首先，职位设计尽可能广泛化。假如企业职位设置过于细化，“一个萝卜一个坑，将增加员工业绩区分的难度；而且，员工工作互相替代性差，“末位淘汰会影响业务工作。假如设置比拟广泛，从而产生少量工作性质和业绩可比照的职位种类，每一类职位上有大量员工。这就使得相对排名具有更高的统计学的意义，业绩区分和“末位淘汰会更科学。 2) 全面业绩管理过程。管理者必须向员工传递明晰的业绩要求，并帮助探寻达成业绩目的的途径，并在员工的业绩创造过程予以及时辅导。假如管理者这些工作不到位，突然在某个时期告
6、诉员工“你被末位淘汰了。“不教而诛，谓之虐，这是虐待员工。 3) 对那些不能在短期评估绩效的职位如要求“板凳要做十年冷的根底研究工作，不合适“末位淘汰。但企业作为一个功利组织，应尽可能减少这些职位。 4) 处于快速成长期的公司，由于人力资源需求的压力，应基于外部人力资源市场的供应情况对某些职位审慎考虑。否那么，将出现新招的员工还不如淘汰掉的员工。 5) 对新员工，应有适当的保护期，或走另外的考核体系。 另外，人力资源部和各级管理者在进展“末位淘汰时，还要基于“制度无情，操作有情的态度，本着实事求是、治病救人、改善绩效的原那么，对末位员工的情况进展详细分析，不可“一刀切，简单化，粗暴化。一般来说
7、，末位员工有以下情况： 1) 知识构造和技术才能已不能适应组织开展的要求。可下岗培训，考核合格后，上岗；否那么，予以淘汰。 2) 个人特长不合适现有岗位，表现出对现有岗位不适应。可换岗，安排合适其发挥个人特长的岗位。 3) 工作态度和个人品质有问题，不认同公司核心价值观。如：责任心差、不守纪律、合作精神差、不服从管理、难于沟通。可下岗培训，勒令限期改变态度；否那么，坚决淘汰。 4) 新员工或刚换岗的员工，工作时间短，岗位尚未适应，才能没有充分验证，绩效不好。应留岗观察，同时管理者要承当帮助指导的责任。 5) 管理者或组织管理问题导致员工绩效差。典型情况是管理者安排工作不适宜或不清楚，导致员工对自己的工作任务模糊，或工作量不饱满；或员工与管理者发生矛盾，导致员工绩效差。应责成管理者制定自己的改良方案，调整管理风格，以及帮助本部门后进员工制定改良方案，并定期和后进员工进展沟通。 6) 其他特殊原因导致短期绩效差，如个人安康、家庭问题等。组织应帮助员工解决这些问题，不能简单粗暴对待。 总之，“物竞天择，适者生存，“末位淘汰是企业为了应对竞争，为了整体生存的必然选择。对员工来说，“区分使人进步，而且，“及早的区分是一种长远的仁慈，对落后者予以及时的警示，促成及早改良，对其整个人生而言，也是莫大的幸事
