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4、、销售预测不准，产能限制，导致生产计划频繁变动、物料计划不准，供应商供货不及时或不配套，不是物料积压，就是缺货；插单过多，导致过多的生产切换，生产和物流成本居高不下等问题，企业降本增效、优化物流管理要求迫切。中国包装联盟教育咨询委员会定于2012年8月2日-8月3日在杭州举办第一期“汽车行业生产物流管理与物料库存控制操作实务”研讨会，7月31日-8月1日在杭州举办第四期“汽车行业包装技术与降本增效策略”研讨会，请各单位安排相关人员报名参加。会议目的：通过培训、案例分析、视频共享和互动游戏，使学员获得以下收获：了解国内外汽车制造业先进的物流管理优化方法、生产计划与物料控制的最新方法和成功经验，掌
5、握生产计划、物料计划与在制品库存控制的方法，掌握仓储物流规划与高效配送运作方式，从根本上解决生产计划与销售、采购及物流等部门协调不良及信息沟通不畅、库存居高不下的问题。并分享讲师率领中国物流考察力赴日本丰田、日产汽车等企业物流考察成果和相关经验。附：附件1（会议内容）； 附件2（回执）； 本次研讨会将预设物流设备、物流器具等展示平台，并将为相关企业在联盟主办的中国包装产业网进行免费推广和宣传，欢迎相关企业参加！会议信息在联盟网站：http:/ 将有刊载。 中国包装联盟教育咨询委员会二一二年六月一日附件1会议内容：第一部分 如何构建高效的物流供应链管理体系一、供应链构成与供应链管理目标1、制造业
6、的供应链构成；2、目前制造企业供应链管理所面临的问题3、 供应链管理的目标系统优化、资源整合与业务外包二、供应链与物流管理1、现代物流企业第三利润源泉；2、现代企业为何要进行供应链整合案例分析：美的电器供应连整合成功案例分析分析三、企业内部供应链管理的核心如何搞好跨部门协作1、采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果；2、跨部门协调性差的原因分析四、如何构建先进的企业物流供应链管理体系 1、 构建先进的企业物流管理体系 应解决的三大核心问题，2、先进物流管理机构设置的要求3、 如何构建高效的物流供应链管理体系案例分析：某企业buyer（外协购订单下达与催货）职能与Sourcing（供应商开
7、发管理职能）分离，buyer与PMC（生产计划与物料控制）整合，提高物流与生产的快速协调能力。第二部分 如何构建高效的生产计划与物料控制体系-解决跨部门协作问题的关键一、 目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。二、 为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题；2、跨部门协调性差的原因-传统职能机构设置的形式与利弊分析；3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储
8、整合高效的生产管理与物料控制运作体系。案例分析：东风康明斯汽车发动机通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例四、生产计划与物料控制业务操作程序分析案例分析：上海制动系统销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析第三部分 物料计划（MRP）与库存控制一、物料管理三大精髓及三大业务流程二、ERP系统的规范运作（案例分析）1、 ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析2、 ERP实施的方式、障碍及解决方案；3、先进的条形码和RFID的运用案例分析：安徽某企业利用ERP扣料功能，严
9、格跟踪和控制物料库存成功操作方法三、如何制定物料需求计划1、如何制定年物料需求计划；2、月、周需求计划的制定方法3、长周期（进口物料）需求计划制定方法案例分析：北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析四、库存控制四种实用操作方法1、ABC控制法；如何根据物料资金占用量大小确定库存量2、定量控制法；如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额1）防止供应商意外缺货环境下的安全库存设置；2）防止需求突然增加环境下的安全库存设置案例分析：大众汽车发动机如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例3、定期控制法；如何制定月或跨月度进货量案例分析:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示分析五
10、、如何加快库存周转1、库存周转率的概念；2、库存周转率的计算方法；3、加快库存周转的五大途径案例分析：长安汽车实行物流外包，缩短物流周转期的成功案例分析第四部分 物料跟催业务与交期管控一、采购订单业务协调1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划3、如何应对部分供应商不配合的问题视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析二、如何确定合理的采购批量1、如何根据生产需求特点、物料价值、体积、重量、运输距离及供应商供货方式确定采购批量2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍三、如何强化物料跟催力度
11、，确保物料供应1、物料短缺八大原因分析；2、物料短缺七种预防对策；3、确保供应商准时交货的七个关键；4、供应商准时交期管理十种方法；5、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。四、物料跟催与交期管理拓展游戏啤酒游戏（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）啤酒游戏的收获：l 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。l 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程l 掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响l 掌握库存与缺货成本的计算方法l 掌握需求预测、采
12、购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质l 库存控制业绩分析与评价案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存 第五部分 仓储物流规划与高效的物料配送一、为什么要实行配送制（一）领料制与、发料制的六大弊病；（二）物料配送的五大优越性二、高效物料配送必须解决的具体问题1、如何打破部门界限， 实现仓储、配送及产线物料管理一体化（仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理）视频案例：共享赴日考察日本日产汽车生产旁线喂料配送案例。2、如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位于分工/3、如何处理好物流部门与车间的关系案例分析：三一重机实行车间物料与仓储物
13、料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍三、如何制定仓储物流规划（1）集中储存区域、分装作用区域（缓冲区）功能及库存量设定标准视频案例分析：长安铃木物料仓储区域、缓冲区及线边物料配送规划案例分析（2）工位器具和料箱设计与规划视频、照片案例分析：大众、通用、日产汽车、大众汽车发动机等供应器具设计、管理案例分析（3）如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反应能力（4）一体化配送方式下如何解决缺料问题案例分析：某汽车发动制造企业杜绝部分一线工人掩盖废次品率，导致物料消耗增加的经验介绍四、JIT物料与非JIT物料分类管理1、 JIT物料的概
14、念及物流运作程序l 供应商JIT物料到货与生产计划衔接/分装作业与生产进度衔接视频案例分析：铃木汽车JIT物料配送的成功案例分析2、非JIT物料的概念及物流运作程序2、开架（超市）物料的概念及其管理要求案例分析：厦门ABB对标准件、低值物料实行超市开架式管理的成功案例分析3、VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求五、物料配送的具体运作1、拣货与备货作业（1）如何根据工单确定拣货方式；（2）快速拣货的三种方法及其适用情况视频分析：日产汽车采用电子标签拣货大幅提高拣货效率和准确率视频共享（3）如何防止拣货差错视频分析：某企业为及时发现拣货差错或避免客户货物纠纷，包装前进行扫描点数、喷码及现场录像2、配送的方式及其运作（1）计划配送运作视频案例分析：某空调企业实行三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。（2）看板配送运作视频案例分析：日本日产汽车看板管理视频（3）电子标签看板配送运作视频案例分析：翟光明负责开发的上海市教委项目制造业物流实训中心“按灯”与电子标签配送系统案例 （4）ERP拉动供应商JIT配送运作视频案例：某著企业配送中心分拣、分装、退货操作视频共享。参加对象：汽车制造企业的物流仓储、PMC、制造等部门的主管领导、部
