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1、 绩效管理总结 绩效治理总结 1、绩效治理与绩效考评的区分： 绩效考评：依据企业的经营目标，对员工或小组的工作状态和结果进展考核评定并对结果进展反应的过程。绩效治理;是员工绩效治理与组织绩效治理得整合，包括绩效规划，绩效实施，绩效考评，绩效反应和绩效改良。所要实现的目的不同：绩效治理不仅关注当前的绩效，更注意将来员工绩效的提高和组织内部的改善。绩效考评是对过去绩效的一个总结。系统范围不同：绩效考平是绩效治理的一个要素着眼点不同：绩效治理既关注结果也关注过程。绩效考评只注意结果所运用的手段不同：绩效考评主要运用监视手段。绩效治理借助规划，监视，治理等各种手段治理者的角色不同：绩效治理指导、教练，
2、与被治理者是合作关系；绩效考评评判者，与被考评者是对立关系，裁判员。2、绩效治理的作用： 对企业：为企业战略目标的实现奠定根底。为企业规划治理增加有效性。为企业价值制造循环供应动力。成为企业文化建立的有效工具。 对员工：使员工获得工作状况及绩效反应。提高员工工作效率。促进员工力量提高和职业进展。对治理者：帮忙治理者实现治理目标。提高治理者的治理技能。节约治理者的时间。1、如何确定绩效治理系统的构建的根本思路：状况：对目前不满足的系统进展改良or对目前满足的系统进展完善或构建完全不存在系统。演绎设计以抱负状态为前提开头进展构建，然后逐步接近现实的设计思路归纳设计从对现实状况的调查中得出相应的结果
3、从而构建系统，是一种从现实到抱负的构建思路根本思路：从对企业相应方面现实状况的熟悉和分析动身，然后进展对绩效治理系统实质性内容的详细设计和构建，最终对初步构建的绩效治理进展修正和评价。2、选择绩效治理系统的目的： 主要因素：企业的战略目标；企业的进展阶段；企业的治理风格；其他因素。根本目的：实现企业战略其他：提高绩效开发力量利用结果问题：要避开把绩效治理系统的目确实定为要实现全部的目的。可以为绩效治理系统的不同局部确定不同的目的。把绩效治理系统所确立的目的描述得尽可能的清楚。3、组织绩效、部门绩效和员工绩效的关系：员工绩效是根底，部门绩效建立在员工绩效的根底之上，组织绩效建立在员工绩效及部门绩
4、效根底之上；部门绩效是员工绩效的整合与放大，组织绩效是员工绩效及部门绩效的整合与放大。（打算。支撑） 1、绩效规划及其根本特点： 绩效规划：治理者与被治理者依据组织战略目标,所在工作单位的业务重点以及工作职责进展共同争论，就被治理者在肯定时期内的工作目标和标准达成全都意见，并形成契约的过程。特点：绩效规划是关于工作目标和标准的契约。（绩效规划的详细结果）绩效规划是一个双向沟通的过程。（双方都有责任，共同争论，取得全都意见）绩效规划特殊重视全员参加和正式承诺。 2、绩效规划是绩效治理循环中的最重要的环节：通过绩效规划形成将来所要实现的绩效目标。绩效治理循环的其他各个环节都要依据这个绩效目标来进展
5、。 3绩效目标与指标设计的根本步骤：以平衡计分卡为工具设计绩效目标与指标的根本步骤：端详企业战略目标查找企业业务重点和分析关键胜利因素设定企业层面的绩效目标与指标分解部门绩效目标与指标落实企业员工个体绩效目标与指标1、绩效实施在绩效治理过程中的地位：它是绩效规划与绩效考评的中间环节。它是绩效治理过程中耗时最长的一个环节。绩效治理的艺术和技巧主要表达在绩效实施阶段。2、在绩效实施过程中进展持续绩效沟通的目的： 准时对绩效规划进展调整。准时对员工供应帮忙。准时获得治理者的反应信息。1、360度考评法：由被考评者的上级、同事、下级、本人、客户以及全部同被考评者有关的人员，来对被考评者进展考评，并把考
6、评结果反应给被考评者。优点：使考评更为客观；使考评更加精确；有利于进展沟通。 缺点：考评系统简单；费时、费用也较高；有些考评主体不负责任影响考评结果的客观性和精确性。 1、五种主要考评主体直接主管人员 缘由：处于最正确位置观看被考评者的工作状况；符合规律；直接主管人员能负责任地进展考评。问题：可能主要强调员工绩效方面而无视其他方面；直接主管人员如存在个人偏见就会影响考评的客观性和公正性。解决方法：由直接主管人员的直接上级进展检查和修正；以直接主管人员的考评为主，选择其它考评人作为补充。同事 缘由：有时候同事更了解相互之间的工作状况；团体工程中更应发挥同事考评的作用。问题：同事之间可能达成一种默
7、契相互给对方评为较高的等级；同事之间的感情影响相互之间的考评结果。解决方法：规定同事考评的内容；把同事考评作为整个考评的一个局部；考评前进展必要的培训。下级 缘由：下级了解上级的工作状况；治理人员会更加注意员工满足度。 问题：当企业或工作团体中人数较少时简单发觉谁说了什么。有可能降低上级的权威。解决方法：建立上、下级人员的相互信任。下级考评只作为整个考评体系的一个局部。自我 缘由：自我考评赐予人们评价鉴定的时机（缓解员工对绩效考评的抵触）。为上级考评做必要预备。问题：人们往往对自己更加宽容。考评结果不适合人力资源治理决策的目的。解决方法：把自我考评用于问题研讨和个人进展目的。自我考评只能作为整
8、个绩效考评体系中的一局部。顾客 缘由：顾客能供应一些其他渠道难于获得的信息。顾客是结果导向的考评。 问题：顾客考评的目的与企业考评的目的往往不全都。考评时责任心难于保证。解决方法：慎重地选择详细的顾客作为考评人。顾客考评只能作为整个考评体系的一局部。1、绩效考评指标：对绩效进展考评时所确定的考评方面或维度。绩效考评标准：对被考评者在各个考评指标上所到达水平的衡量尺度。根本标准：对考评对象而言期望到达的水平。卓越指标：对考评对象未做要求或期望，拥有超长力量或做出超长努力可以到达的水平。2、设定绩效考评指标应遵循的原则： 指标要与企业战略相全都。指标具有可衡量性。（推断标准：可以用数量表示；可以用
9、行为描述。）足够高的效度。绩效包括的内容与绩效考评所包括的内容匹配度高。（指标缺失：绩效中包括相应的内容，但没有相应的指标对之进展考评。指标污染：绩效中不包括相应的内容，但有相应的指标对其进展考评。）足够高的信度。绩效考评指标的全都性程度，主要包括考评者的全都性和时间上的全都性。指标具有可承受性。（考评者的要求是：简洁、便利；易于治理。被考评者的要求是：高效度；公正公正。）3如何制定定性指标的考评标准首先，对相应的指标进展行为描述。然后，为所描述的行为确定不同的等级或程度。最终，为不同的程度或等级确定相应的分数，从而完成标准的制定。1图标（尺度）考评法：利用事先设计好的图表，由考评者通过填写图
10、表的方式对被考评者的工作绩效进展考评。原理：横向行为程度的定量化，纵向评价工程的定量化。优点：1能对工作绩效的多方面内容进展考评2考评结果可以定量化3考评结果具有可比性4简洁便利，易于治理。缺点：评价深度有限 强制分布法：事先确定预备按一种什么比例将考评者分别分布到一系列工作绩效考评等级上，而这种分布符合正态分布。（适用被考评人许多，被考评者绩效必需被份开头） 步骤：1确定要把被考评者分为等级，各等级比例。设计：1实际治理需求2符合正态分布2对每个被评价者进展考评和排序3把每个被考评者放到相应工作绩效考评等级中去优点：能够避开过分宽容过分严峻和中等化缺点：简单引起被评价者不满 关键绩效指标：是
11、对企业及组织运作过程中关键胜利要素的提炼和归纳而形成的绩效指标。优点1有利于战略目标的层层分解和自上而下的层层传递 2有利于各个部门的治理者和每个员工意识到自身在企业战略目标实施中的位置和职责。缺点：1操作程序比拟粗糙2没有形成一套指标框架体系 目标治理考评法：把实际工作绩效与预期绩效目标相比拟而进展考评。（以事先制定好的目标为前提；绩效目标包括组织、部门、员工个人三层次；实质是定义）优点：可以帮企业去实现目标；可以激发员工的自觉性，调动主动性、积极性、制造性；相对公正，费用不高。 缺点：目标治理考评法的根本假设有肯定片面性（只重结果，不重过程）；对有些工作绩效目标难以制定（工作难以详细化、定
12、量化，团队目标）；目标治理考评法倾向于关注短期目标，可能无视长期目标。评价理论上合情合理，实施过程中面临许多详细问题只占考评结果中肯定的比例，要结合其他考评法综合使用 平衡记分卡：围绕企业的长期规划，与企业目标严密相连，综合平衡财务指标和非财务指标的业绩衡量系统。四个维度：财务维度；客户维度；内部流程维度；学习与创新维度。 优点：实现了财务指标和非财务指标的平衡；基于战略的考评系统；实现了结果指标与动因指标的平衡。 缺点：实施难度大；实施工作量大；对员工的鼓励作用有限。1、绩效考评公正性的主要内容：组织中公正性问题的三个层面结果公正：人们倾向于把自己在组织中的收入和自己在组织中的投入与他人在组
13、织中的收入和他人在组织中的投入相比拟。 程序公正：做出酬劳决策的过程或方法是否公正。 交往公正：组织中的人员在接触、交往过程中是否公正。2、绩效考评中考评者培训的意义： 有利于考评者了解考评目的和作用。有利于考评者统一考评标准。(3)有利于考评者把握考评方法，提高考评技巧和预防考评误差。3、增加绩效考评公正性的对策： 1设计一个科学合理的绩效考评系统2确立在考评中应遵循的原则（公正原则、公平原则、稳定原则、参加原则、反应原则）3构建两个确保公正的保障系统（员工申诉系统、绩效评审系统）1、绩效反应面谈有哪几种主要类型：依据绩效考评结果不同分类 考评结果令人满足，被考评人可以提升。为其制定职业生涯
14、进展规划 考评结果令人满足，但被考评人不能提升。缘由：没有上一级的职位空缺；力量到达了肯定限度，不适合被提升；对现在的职位很满足，不想被提升。面谈目的：使之维持现有的令人满足的绩效 考评结果不令人满足，但可以改善。帮忙其制定绩效改良规划 考评结果不令人满足，而且无法改善。无需面谈,开除辞退，放任自流。2、如何进展绩效反应面谈： 面谈的预备：选择恰当的面谈时间；选择恰当的面谈场所；预备充分的面谈资料。面谈的进展：谈话内容要详细（依据反映被考评者绩效状况的客观材料）；鼓舞被考评者多说话；不要直接指责被考评者（与考评标准相比拟）说话不要绕弯子。3、面谈中应解决的问题:1如何应付被考评者的防备心理2如
15、何对被考评者进展批判不要损害被批判者的尊严和价值观尽可能在私下场合批判要有建议性批判应当是客观的3撰写正式的书面警告进展对被考评者产生振动性影响为以后实行人事决策留有依据1、绩效结果在酬劳安排中的应用存在的问题： （1）真正把酬劳与绩效精确的联系起来并不简单（2）精确的衡量绩效特别困难（3）目前还未开发出一种真正按绩效付酬的一般做法2、在培训与开发中的应用：（是最表达进展目的的应用）（1）利用绩效考评结果帮忙确定员工培训后与开发的需要（2）利用绩效考评结果帮忙确定员工培训与开发的效果3在聘请中的应用： 1绩效考评结果能在肯定程度上确定优秀员工应具备的品质2能衡量聘请工具的有效性 4在职位调整中的应用：1员工绩效结果不佳2员工绩效结果优秀 名词解释：绩效：个人及组织在特定的时期里，在
