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1、总结的重要性 在工厂管理过程中难免遇到困难，难免出现差错，难免出现局部性的失败，甚至是全面失败。 华为的任正非就讲过华为的冬天讲过，居安思危，未雨绸缪，任正非之所以被推崇，华 为之所以发展迅速，源于华为的团队是一个善于总结的团队，善于吸取经验教训的团队。 均衡发展，就是抓短的一块木板，是华为善于总结的具体体现之一，华为人总是能够找到自 己的短板，总是在第一时间将短板加强，发现短板已经是了不起的事情了，不遗余力去加强 短板更是了不起，他们发现短板的最好办法就是提倡批评与自我批评； 华为倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓， 就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判
2、自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下 留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。 自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级 骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。 华为认为自我批判是个人进步的好方法，同时华为建有民主生活会，在这个会上大家畅所 欲言，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？ 任正非的这一段发言，充满了自信，他相信自己的团队，能够在批判过程中能够找到那块致 命的短板，同时相信民主生活会上的争论不会影响团队相互合作，人们的发言是客观的和尖 锐的，那只是针对事情的。说起来我们的公司
3、管理应该很简单，我们的产品属于低附加值，劳动密集型产品，产品拆开 来看，（最复杂的产品）一共不过二十个部件，产品的加工工艺都是传统工艺，我们所使用 的设备相对于其他行业而言，只不过是一些基本设备而已，我们的管理体系是请专业的权威 的管理机构协助建立起来的，绩效考核的辅导老师现在还在公司全力传授他的知识与经验。那我们还有什么理由做不好呢，换句话说我们怎么能做得更好，我们还缺少什么关键的没有 做到的方式方法呢？我想那就是总结，我们缺少向华为一样的勇气，展开批评与自我批评， 缺少抓住短板一追到底的决心，我们犯错之后的处理还没有做到有效预防下次再犯。我们离日本丰田的精益生产太遥远了，由于国情的不同，行
4、业的差异人员基本素质等等客观 因素，我们中国企业没有什么可以称道之处。能够跻身于世界500 强的中国企业都是中国国营企业，国营企业是靠行业垄断行为，才占有 一席之地，比方说中国银行，我们是以一国之力或者是中国一个行业的力量来与其它世界 500 强企业竞争，而且还不能够走出国门，提起这件事情就会有一种羞愧感，这种竞争是不 公平的，就是这个结果也是金融危机后才产生的结果，国企如果再继续走这种垄断道路后果 很难预测，若干年后会怎么样我们就不去深究了。唯一值得一提的就是华为，唯有华为是凭自身努力而赢得了世界的尊重，华为的任正非本是 一个退伍军人，建厂之初提倡的是军事化管理，所谓军事化，狭义来讲就是强制
5、性管理，在 国人的骨子里天生就有一种被强制的奴性，这一点我也是一样，小时候父母说话从来不听， 一到了幼儿园，到了学校，老师的话就成了圣旨，用各种手段威逼家里人帮忙完成作业，来 应付老师检查，我想大家可能都深有体会。我个人认为，正是军事化管理的底子，帮任正非建立了华为良好的基础，我们再放眼世界 500 强企业，应用军事化管理理念的不在少数，尤其是亚洲和东欧地区， 现在应用于全球的 ISO 质量管理体系就是起源于军事，应用于民事，当美国人遇到质量问 题时，几乎采取的都是强制性措施，我们提倡人性化管理，但在必要的时候也应该相辅以强制性管理，这也是一种态度，是公司 对于发展的态度，我们不寄希望于在短期
6、内能够改变人的本性，更加不能幻想某个人在一夜 之间自身素质提高到某种程度，我们只是将最低的底线公布于众，提出每个岗位的责任和义 务，第一步，不要求大家把事情做好，只要求大家按照程序文件的条款把事情做对,ISO质 量体系文件，对我们每一个职能部门都做出了详细而且具体的要求，只要我们读懂它，就会 合理地利用它，发挥它应有的功效。法律是对人的最低要求标准，道德是对人的最高要求，我们只要是立法，量刑，完善管理程 序，使各个职能部门做自己该做的事，完成自己的本职工作就好，至于克服自身惰性，全身 心投入到工作中，将公司利益放在第一位等等口号，是用道德标准衡量人性弱点，是在创造 奇迹，我不幻想这种奇迹的发生
7、，但我一定会坚守原则按照管理制度的最低标准要求每一个 人，包括我自己。我们不要求每个人管理很多事，只要求你做好自己，对自身工作尽职尽责，这一点正是精益 生产管理的精髓，丰田汽车就是个典型的例子；汽车工业的发展，也就是近几十年的事，一辆汽车上万个零部件和电子元器件，如果让任何 个人，来自主建造一辆完整的汽车，都是不可能的，世界上还没有如此伟大的全才，但是丰 田人就将这个事情简化了，他们做的只是整合资源，将做发动机的专家，及电子专家。 等等一系列专家组成不同的项目组，每个项目组提供必要的资源到总部，再把这些资源组合 成一个整体，就是现在的丰田汽车。不要以为丰田汽车聘用的都是高档人才，在中国的丰田企
8、业聘用的都是中国人，是一群普通 人，他们只负责其中最基础的一部分，比方装轮胎的 4 只螺丝，他们只要求你装好这四个螺 丝，用多少N。米的扭力安装，轮胎的气压应该是多少Mpa，装好后怎样去检查，验证上 一道工序，检查自身工序，等等；丰田将汽车制造这么复杂的技术分拆，分拆的结果是，汽车是由普通人自造出来的，他们的 要求就是各负其责，把最简单的事情做对。华为认为模板化是所有员工快速管理进步的法宝 我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作 做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、 职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这
9、个模板是前人摸索几十年才摸索出来的， 你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经 证实行之有效的工作模板化。这里我个人看法是，模板就是我们的 ISO 质量管理体系，我们的模板、我们的总结应该是 建立在以质量管理体系为基础的短板挖掘行为，我们也可以将之称为补漏行为，我们要将企 业管理提高到一定境界，就要从小事做起，要改正就要改彻底，从小事改起，按照体系文件 规范化的改变，不要把困难看得太大，只要我们第一步迈出去了，从此坚持不懈走下去就没 有什么克服不了的困难，在同一个地方摔两次的人被定义成笨蛋，我们所犯的错误基本上是重复的，我们没有多少新 产品，也没有多少新问
10、题，我们总是在老路上徘徊，不停地跌到爬起，相同的错误犯20年， 主要原因是我们不善于总结，甚至我们害怕总结，在总结的过程中就要有人承担责任，我们 不能够正确的面对责任。我们怎样打破这种局面，我们要不要将这些问题挖掘出来，要不要将整个流程理顺，短板就 在面前，只是由于种种原因，变成了遗留问题，谁也不能提这些问题，只要一提起就会牵扯 出关系到个人的处罚，就会争论不休互相指责，事情就这样被拖延下去，变成了不可愈合的 伤口，有愈加严重的局势。老问题不处理，新问题就无法处理，当某个部门或者某个人犯了错误时，他不会去想承担责 任，而是在想某年某月，曾经有人犯过同样的错误，他的错误没有处理，要处理就都处理，
11、 哪怕上一次错误发生在10 年前，同样可以被当做理由，讲得是有理有据，好像是别人犯了 更加严重的错误，自己是无辜的，是那些高管无能，这么严重的事故几年都没处理。 由此可见风气做坏了，当一个团体能够将错误转化成借口时，问题已经相当严重了，人们已 经不按照规则办事了，而是在自己创造规则了，当然这些规则是建立在对自己有利的基础上 的。公司在不断地变换规则，谁的态度强硬这个规则就会偏向谁，而另一方也总能想出办法将责 任推卸的一干二净，最后公司只能另设单位，加派人手。结果是错误没人承认，损失公司承 担，为了解决纷争，还另设责任单位，即使这个单位是有必要的，原本就应该有的，或者是 已经有的，也不应该在这个
12、时候建立，善变的本性使大家都在推诿，尽量将困难留给别人， 使自己的工作简化，而后，新建立起来的单位没人接手，一句话就没人管了（我不管了）这 都是些什么作风，什么素质，在说这句话之前有没有想到自身的责任和义务，会议的决定就 被这样否定了，是无知否定了决定。所以提升管理人员自身素质是极有必要的，最起码要让他们了解什么叫会议决定，和做一个 管理者最基本的礼仪，没有读多少书不能在成为无知的理由，更加不能成为犯错误的借口， 更有甚者，每当一个新来的管理者出现时，这些杂七杂八的问题就变成了对新人考核的题目， 每个人都有满腹怨言，每个管理者都能背后指出他人犯了多少错误，这种行为的本身就是儿 戏行为，不值得我
13、们去用道德的准绳衡量，但他们所讲的又是事实，又是公司现行的运行瓶 颈，不能不引起重视，我们该怎么应对这种局面呢，是先处理以前的错误，还是该处理现在 发生的错误，我们怎么控制这些人今后的行为， 我们不妨将每个月或者每一年公司所发生的质量问题列一个表出来，你会发现今年的问题点 和去年的问题点基本上是相同的，最起码有 70%是重复犯错，原因很简单就是我们不善于 总结，我们没有将问题彻底解决，我们的预防措施没有考虑到人员流动，培训教育这一块， 我们没有认真执行 ISO 程序，犯过的错误被纠正后没有相关记录留给后来人，现在我在讲 这些问题的时候本身就是一种总结，就是我们怎样对待错误的总结，有人说失败是成
14、功之母。 我看，失败后不总结经验教训，必将还会失败，总结才是成功之母，总结之后还要发布相关 信息，使公司每一个人都知道这是个错误，同时还要将这种信息传递到后来者，这就是文化 的形成过程，老虎是吃人的，这个大家都知道，那是因为上一代的的告诫，才有很多人避免 葬身虎口，要建立自己的企业文化，就要建立这种传播文化的渠道，就要多做总结，多做发 布，广泛传播。我们将所有问题点都罗列出来，（一共也没有多少），我们对这些问题点采取立项，全公司上 到总经理下到一线员工全体参加，一个星期只改变其中一个项目，我想这种进度和和力度完 全能够覆盖困难了，实在不行我们一个月改善一个项目，那么一年还可以改善12 个项目，
15、 用个 3-5 年我们也会有很大的进步。现在关键问题是各级管理者没人愿意配合改革，没有这种自我升级的意识，在他们的潜意识 中改革和处罚存在必然的联系，一提到改革，就想到了罚款，高层管理者自身也没有做好准 备，对于错误和困难一筹莫展，无计可施，以前错误的做法使大家产生了改革恐惧症，高层 管理者也由于前期的失败丧失了信心，对于改革从上到下充满了情绪，只要一提到改革方案 大家就不约而同的想到怎么不行，有多少困难，从来就没有人想到在改革中我能做点什么， 改革关系到我的部门有哪些内容，我怎样做才能配合公司整体大局。每一次的改革方案宣导会，都会变成答辩会，会有各种五花八门的困难摆出来证明方案不行， 这样的
16、会议是失败的，最后总结下来就是，想法非常好，但在我们这里行不通，我们有无数 的困难需要解决，要想改变我的部门，就必须先改变他的部门，否则我没办法完成，到时候 我不会支持你，还会给你出难题。他们潜意识中已经将部门看作是自己的了，是自己与公司之间体现个人价值的砝码，谁敢打 破这种局面，就会遭到不遗余力的抵抗。这种思想是普遍的，这些跟老板打拼20 年的元老们，已经竭尽全力再也无法提升了，这不 能怨他们，他们是公司用20 年的时间，经历过各种失败的代价培养出来的，当然这些失败 是由公司买单的，年轻时他们没有系统化的学习过专业知识，工作后他们没有经过系统化培 训，升职后他们还是没有经过领导岗位的专业化知识教育，他们甚至都没有走出过公司的大 门，对于企业正规化管理缺乏最基本的认识，他们做了20 年都是这么做的，不觉得现在有 什么不好，正所谓知耻而后勇，我们一定要不遗余力的灌输先进的管理理念，纠正本位主义 思想，让程序文件落到实处。我没有想大换血，更没有想针对哪个部门或者那一个人，在20 年的
