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1、“猪鬃大王”的价格利器近代实业家古耕虞经营案例分析宋长琨近代实业家古耕虞，二十岁接手祖、父经营山货的古青记商号，凭借超群绝伦的经营本领，把一个普通小商号，发展为国际性的大企业四川畜产公司（简称川畜），他经营的虎牌猪鬃成了世界闻名的国际品牌，他自己则被赋予了“猪鬃大王”的美名。我国是猪鬃生产大国，总产量占世界首位，最高时达到全世界总产量的80%。川畜又在中国猪鬃生产、出口中占据重要地位，最高时占世界总产量的70%。在美国，猪鬃需求全部依赖中国进口，而川畜的虎牌鬃则处于垄断地位。古耕虞自豪地说：“数十年来，我们这个商号的招牌屡经变更，但是它所出的虎牌猪鬃却一直在世界市场上占有重要的地位，享有很高的
2、声誉。”新中国建国伊始，缺少外汇，要向他借用；为防止美国的经济封锁，国家把在美的所有外汇储备，一度记在他的名下；美国人曾冻结他的在美资金，解冻需经美国总统亲自批准。可见，这位猪鬃大王在国内国际、商界政界有着举足轻重的地位和作用。古耕虞的成功之道，有待我们深入地挖掘和总结。本文仅介绍和评析展示古耕虞价格竞争的几个案例，从一个侧面展示猪鬃大王超卓的经营艺术和经营理念。案例一：把握时机，反击裕厚长商号1925年，仅有20岁的古耕虞从父亲手中接过了古青记掌柜的重担，投身于重庆山货业，主要经营品种有父亲留给他的虎牌猪鬃和羊皮加工业务。同业见他年轻，称他为“娃娃班”。 当时重庆山货业商号很多，市场为自由竞
3、争状态，而在这些竞争对手中，专营羊皮的裕厚长商号，既是经营的行家里手，在出手打击、迫害同业也尤其有力度。古耕虞刚刚接手古青记，就遇到了裕厚长这个凶猛的对手。裕厚长散布古青记亏损累累、入不敷出、行将破产的谣言，使古青记的信誉严重受损，古青记的羊皮供应商纷纷把货物转卖给裕厚长。年轻的古耕虞沉着应战，首先他将数十万两银子存入重庆各大钱庄，使谣言不攻自破。接着，以高价收购羊皮，整个重庆市场的羊皮几乎被他收购一空。这一收购壮举，令同业瞠目结舌，他们以为这是年轻浮躁的赌气之举。几个月后，国际市场羊皮价格上涨，古耕虞大大获利。裕厚长这时抬价收购，市场上已经无货可买。这次成功的竞争，令古耕虞终生难忘。他说：“
4、这是我初出茅庐第一仗，而这一仗是冒着全军覆没的危险进行的。”（资料来源：王慧章猪鬃大王古耕虞）简评：古耕虞所击败的竞争对手裕厚长是重庆商界的老字号，其经理是古耕虞的“爷爷”辈。娃娃班辈击败了爷爷辈，看起来很偶然，实际有其必然的因素。裕厚长的实力在阅历、经验，所用策略是制造谣言、使绊子这样的低劣伎俩。相反，古耕虞则摆开堂堂正正之阵，依靠他的知识和对市场行情的了解，凭借他积极进取、敢于进取的胆识，与对手展开较量。可以说，这是用新知识武装起来的现代企业家与用旧思维包裹起来的传统商人之间的战争。二者相较，高下立判，胜负自在意料之中。案例二：釜底抽薪，击败合中公司1934年，中国银行经理张公权的妹夫朱文
5、熊斥资500万元在重庆设立合中公司，企图依靠官僚资本的雄厚实力，夺占四川猪鬃市场。朱文熊到了重庆，即以盛气凌人的气势，向古耕虞等猪鬃生产、经营者提出要求，将猪鬃卖给合中公司，由合中负责外销，古耕虞理所当然地拒绝了。朱文熊大怒，利用雄厚的资金实力，敞开收购猪鬃成品，企图将川鬃一网打尽，一举将古耕虞赶出川鬃市场。对此，古耕虞有条不紊地展开反击。他用高价收购品质好的猪鬃，而暗地里支持小厂家、小商人将不好的货色卖与合中。合中花了大笔的钱，购买了数量达到几千箱的次等猪鬃，自欺欺人地，也是明目张胆地打上“飞虎”商标发往国际市场。古耕虞用高价收购到了比合中数量更多、质量更高的产品。随后，他以低于飞虎牌的价格
6、在英国出售他的虎牌猪鬃。摆在英国商人面前的两种货色，一个是物美价廉的、他们所熟悉的传统名牌虎牌，一个是质次价高的、看起来很像冒牌货的飞虎牌，他们毫不犹豫地选择了前者。那些订购了飞虎猪鬃的商人大呼上当，纷纷要求退货退款，并把合中公司告上了法庭。事情弄得不可开交，还是张公权出面请求古耕虞担任调停人。调停结果，合中公司向英商作了适当赔偿，并就此退出了川鬃市场。（资料来源：古耕虞我经营猪鬃二十余年的回顾）简评：1934年古耕虞的古青记与拥有雄厚资本的合中公司，是小鱼与大鱼之比。小鱼之所以吃掉了大鱼，在古耕虞成功地运用了价格竞争这一利器。他用高价格收购了高质量的产品，而把次品留给了合中；他以低价格销售，
7、把质次价高的恶名留给了合中。供应商感激他的慷慨仗义，购买商认可他的物美价廉。猪鬃大王的本领，的确超乎寻常。不过，我们在赞誉、欣赏的同时，疑问也随着而来。本案例采自古耕虞的回忆文章，其中记述有不全面之处：古耕虞既是“小鱼”，高价收购、低价售出，资金从哪里来，没有了资金，用什么高价收购至少数千箱的猪鬃？高价进货，低价出货，企业还能盈利吗？关于第二问，我们从古耕虞的回忆中可以找到答案，中国猪鬃生产成本极低，生产商、销售商利润空间很大，企业盈利不成问题。至于第一问，我们只能靠推测来回答。朱文熊有500万现金，古耕虞肯定拿不出那么多钱来，那么他的高价大量收购，必然有大批信用业务，即先收购后付款。古耕虞祖
8、孙三代经营猪鬃数十年，有众多的供应商和稳定的供货渠道，这是取之不尽的资源和用之不竭的资本。古耕虞虽然没有合中的雄厚财力做后盾，但有与川鬃经营者多年合作的信誉为保证。有了这个基础，他可以轻松自如地辗转腾挪。有理由相信，信用资本，是帮助古耕虞打败合中公司的秘密武器。与金钱相比，信用是更大的资本。价格竞争，要有金钱做后盾，不过这个后盾，与信用后盾比起来，就显得脆弱多了。案例三：以退为进，经济危机应对裕如19291934年，整个资本主义世界爆发了有史以来最严重、最深刻、破坏性最大的经济危机。古耕虞的虎牌猪鬃恰恰是在这个时期在美国获得了空前的发展，最后几乎到垄断达垄断的地步。这一业绩的获得，是从价格开始
9、的。经济危机，各业萧条，购买力严重下降。在这种情况下，古耕虞把他的出口价格压倒最低的90美分，且长期维持这一价格。在同业中他的生产成本最低，交易成本最低，低成本维持了低价格，这使得他在整个危机期间对美国的出口并没有下降。许多出口商因价格太低，要么转产，要么倒闭。古耕虞的古青记不但度过了难关，牢牢控制了在美国的经营市场，同时也利用这个机会兼并了多家国内企业。在国内做大，在美国做强，危机反而给古耕虞带来了机遇。简评：经济危机，给企业带来了巨大的经营风险，但危机同样是难得的发展机会。对此，古耕虞颇有心得，他说：“经济危机，就整个资本主义世界来说，生产、消费都是下降的，可是对一个企业来说，恰是生产效率
10、高、产品成本低、质量好的企业，淘汰效率低、成本高、质量差的企业。”圣经说，凡是创造的，都要经过震荡，只有经得住震荡的，才能留下来。经济危机就是资本主义的经济震荡，在这种震荡中，众多经营不当、管理无方的企业被淘汰了，经营得法、管理有道的企业，得到了更广阔的生存发展空间，质量高、成本低的商品，赢得了更高的市场占有率。由此，实现了资本主义机制下的优胜劣汰。经济的长期低迷，价格的持续走低，促使企业在管理上做文章，革新、挖潜、改造，把内功练好。从这个意义上看，危机给古耕虞带来的更大收益，是督促他沿着经营更得法、管理更科学、技术更进步的路子走下去。案例四：张弛有度，与购买商的价格博弈古耕虞的川畜公司与美国
11、孔公司是供应方与购买方的合作关系，但这种合作中也有矛盾和斗争。在合作之下，双方都获得了超额利润，就这一点来说，彼此都是满意的。不过，孔公司想进一步形成由自己这一方面垄断的局面，要它的驻中国代表向川畜的竞争者收购价格较低的货。针锋相对地，古耕虞也让川畜驻美代表向孔公司的竞争者出售价格较高的货。合作与矛盾，就这样一直持续着。双方都明白，不可能寻得出比对方更好的代替人。因之，尽管磕磕碰碰，合作关系还是得到了良好的维系。万记公司是古耕虞在美国的第二大购买商，该公司在美国猪鬃业的市场地位仅次于孔公司，拥有资产500万美元。抗战胜利后，川畜公司进军北方市场，成立了川畜天津分公司，而在天津的最大竞争对手就是
12、万记公司。川畜公司要在天津立足，就必须与自己的美国主顾万记公司展开竞争。古耕虞当时很矛盾：“我们应该把它当成竞争对手对待，还是当成一个顾主对待，就成为我们天津分公司急待解决的一个问题。”最后，古耕虞得出了这样的结论：假定我们的价格能够和它自己在天津加工的成本一样，而我们的质量又能高于它，它必然倾向于购买我们的货而不再愿意自己加工。于是，川畜天津分公司在保证质量的情况下，以低价格销售。不到一年，万记公司知难而退，不再从事猪鬃的生产加工，像孔公司一样，专营中国猪鬃在美国的销售业务。当古耕虞到美国费城拜见万记公司总经理时，后者说：天津万记的猪鬃远不如川畜好，成本又高，看来，以后主要靠你们供货了。19
13、48年，孔公司与万记公司等美国销售商纷纷踏价，猪鬃价格水平持续走低。到1949年夏，川畜猪鬃到了几乎难以卖出的境地。古耕虞决定，利用自己手头的资金储备，大量收购猪鬃，并劝国内同行不要将猪鬃卖给美国企业。川畜公司共收购猪鬃一万多箱，又贷款给国内生产、销售商一百万美元。有美商问古耕虞：“你买下了这么多，如果我们不买你的，看你怎么办？”古耕虞回答：“你们非买不可，如果你们三年不买，我就把全部猪鬃扔掉，自己跳海。”最后，美国猪鬃商支持不住了，几个月后，重新收购，水涨船高，猪鬃的市场价格暴涨了50%。（资料来源：我经营猪鬃二十余年的回顾）简评：现代博弈论认为，供求关系中的价格博弈，是一种均衡博弈，即商品
14、价格为购买者与经营者共同认可。这种均衡是动态的，不是静态的。市场变化万千，商人也要因时因地调整价格，实现动态的均衡。古耕虞所处的时代，正是博弈论产生并走向成熟的时代。不管他是否接触、学习了博弈论，他针对经销商的价格策略，则与博弈论相合。古耕虞清楚，经销商与供应商的价格调整，都是有底线的，这个底线就是要获利。他了解己方的价格底线，也对对方的价格底线一目了然，能准确判断出双方价格的均衡点。所以，他每次推出己方的价格，对方则不得不予以接受。进而言之，在与经销商关系处理上，他掌握了价格调整的控制权，获得了合作的主动权。案例五：步步为营，令杜邦公司俯首对于猪鬃的强势需求和猪鬃生意的巨大利益，让美国大财团
15、杜邦公司垂涎三尺，诱使其涉足其间，成了古耕虞在美国在不同产品形式上的竞争对手。杜邦公司与中国企业竞争的不是天然猪鬃市场，而是要开发人造猪鬃。一旦人造猪鬃取代了天然猪鬃，那么杜邦公司夺取猪鬃市场就水到渠成。从1940年开始杜邦就投入人力物力开发人造鬃，1946年杜邦人造猪鬃试验成功，投放市场。面对杜邦公司的挑战，古耕虞所打出的仍然是价格这张王牌。古耕虞认为，作为超级财团的杜邦公司，人造猪鬃不过是其经营中很小的一部分，人造鬃的原料是石油，制造成本很高。相比之下，中国的天然猪鬃不过是生猪屠宰之后的副产品，成本极低。杜邦公司虽然强大，但川畜不是与整个杜邦竞争，而是用自己的全部力量与它较小的一个产品项目
16、竞争。在这场竞争中，杜邦公司未必会全力以赴，如果竞争成本超过利润，就可能会很快转向乃至放弃。基于这个判断，古耕虞采取了步步为营的策略。杜邦公司的人造鬃上市后，古耕虞稳健地展开了价格进攻。他让自己在美国的分公司和经销商密切关注人造鬃的价格，将天然鬃在美国的价格始终定位在低于人造鬃之下。由于具有价格优势，刷子制造商愿意用天然鬃作原料，经销商也愿意经营天然鬃制作的刷子。这样，让杜邦的人造鬃一上市就遭遇到了销售困境，变成了一只“食之无肉，弃之可惜”的“鸡肋”，不得不退出市场。这场价格竞争，以古耕虞的胜利而告终。1950年，中国猪鬃对美出口达到了历史的最高点。（资料来源：世界新闻报1940年代中国“猪鬃大王”在美国市场打败杜邦）简评：古耕虞与杜邦公司的竞争持续了不到十年的时间，而中国猪鬃与杜邦人造鬃的竞争却耗时半个世纪，目前仍在继续。人造鬃与天然鬃，产品形式上不同，而用途几乎完全一致。如古耕虞所归纳的：天然鬃来自中国生猪屠宰后的副产品，作为养猪大国，这种副产品源源不断，用之不竭，且成本低
