审计业务操作规程

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1、审计业务操作规程审计业务操作规程第一章 总则第一条 根据中国注册会计师执业准则、北京会计师事务所（普通合伙）（以下简称 “本所”）发布的业务质量控制制度以及有关业务制度规定，结合本所审计业务的实际情 况，制定本操作规程。第二条 本规程使用的相关术语释义如下：（一）审计项目组：审计项目组是指为执行某项审计业务成立的项目组，包括本所为 执行该项业务聘请的专家。（二）项目经理：是负责某项业务及其执行，并代表本所在业务报告上作为第二签字 人的注册会计师。（三）项目合伙人：项目合伙人是指本所负责某项审计业务及其执行，并代表本所在 业务报告上签字的主任会计师。（四）业务执行：业务执行是指审计项目组计划和实

2、施审计工作，收集审计证据，形 成审计结论的过程。第三条 本制度侧重按本所业务项目分类管理制度中划分为 A、B、C 审计项目的业务 执行，其他审计项目可结合项目实际情况，比照处理。第四条 本所要求项目组成员在审计业务执行过程中，应严格遵循中国注册会计师执 业准则、本所发布的业务质量控制制度及其他相关制度规范的规定执行审计业务。（一）保持职业怀疑态度。项目组成员应当在整个审计过程中保持职业怀疑态度，认 识到存在由于舞弊导致重大错报的可能性，而不应受到以前对管理层、治理层正直和诚信 形成的判断的影响。（二）及时作出记录。项目组成员应当及时对制定的计划、实施的程序、获取的相关 证据以及得出的结论作出记

3、录。对需要运用职业判断的所有重大事项，项目组成员应当记 录推理过程和相关结论。如果对某些事项难以进行判断，项目组成员还应当记录得出结论 时已知悉的有关事实。（三）考虑重要性、审计业务风险以及可获取证据的数量和质量。项目组成员在计划和执行审计业务，尤其在确定证据收集程序的性质、时间和范围时，应 当考虑重要性、审计业务风险以及可获取证据的数量和质量。审计结论应当在建立在获取 充分、适当证据的基础上。第二章 项目组委派第五条 项目组整体应当具备下列方面的素质和专业胜任能力：（一）通过适当的培训和参与审计业务，获得执行类似性质和复杂程度审计业务的知 识和实务经验；（二）掌握法律法规、职业道德规范、审计

4、准则以及本所质量控制制度的规定；（三）具有相关技术知识，包括信息技术知识；（四）熟悉客户所处的行业；（五）具有职业判断能力；（六）掌握会计师事务所质量控制政策和程序。项目组成员由项目经理按照上述规定条件选择并经项目合伙人批准。第六条 项目经理的委派：在确定接受审计委托后，各审计项目均须选派项目经理。 项目合伙人应根据审计项目的大小、难易程度、行业性质和审计风险的高低，在具有相应 资质、条件的业务人员中选派合适的项目经理。第七条 项目经理的职责,项目经理应具有以下资质和职责：（一）项目经理应具备的管理观念1、质量观念。项目经理应始终把业务质量放在首位，严格把关，严格督导各参与人 员按照本所质量控

5、制文件和预定的具体审计计划执行各项审计工作，不得盲目追求速度， 更不能为赶时间而完全听从客户或其他单位、个人的意见。2、全局观念。项目经理在制定计划、确定分工、督导业务助理人员时，应始终以本 所全局利益为重，全盘兼顾，统一运筹，讲究团队精神，注重整体效应。3、民主集中观念。项目经理应注重发挥审计项目组集体的智慧和力量，善于听取下 属意见，重视客户及其他中介机构的信息反馈，在充分发扬民主的基础上，正确做出个人的专业判断和决策。4、效率观念。项目经理应时刻注意提高审计工效，合理安排人工、时间，使各项审 计工作有序进行，“不撞车”、“不窝工”，在保证审计质量的同时，努力降低审计成本（二）项目经理应当

6、具备的基本管理技能1、规划技能。项目经理应合理规划并精心组织外勤审计工作，使各项目审计工作分 步骤地有序进行。规划包括确定审计目标与审计范围、拟订总体审计策略、具体审计计划 编制费用、工时预算。在规划过程中应注重分析（包括客户背景资料、法律法规及财务会 计资料的全面分析与概略性分析）和决策（包括审计总体策略与对重大会计问题基本审计 程序的决策）两个基本环节。2、控制技能。项目经理及时督导项目组成员按照既定的审计计划开展外勤审计工作， 并集中控制审计时间和审计质量，以使外勤审计工作按时保质完成。3、组织协调技能。项目经理应合理组织协调外勤审计工作，主要包括人员分工、工 作衔接、信息沟通、统一进度

7、等，并应针对外勤审计工作中的有关问题及时与客户、其他 中介机构协调。4、专业判断技能。项目经理在外勤审计工作中应当适时运用专业判断，及时、有效、 准确对各种问题作出明确判断，敢于提出解决问题的方案。重大问题的解决方案应按照本 所有关规定与各级复核人员沟通。5、快速应变技能。项目经理在外勤审计工作中，应根据客户情况的变化，政府相关 法律、法规的变化，及时调整原有审计计划，采取相应的应变措施，处理出现的各种问题6、沟通技能。项目经理在外勤审计工作中，要妥善处理同客户、其他中介机构、政 府有关主管部门的关系，既要坚持应有的独立性，又要善于沟通与合作，努力提高自身的 公关技能，包括谈判沟通技巧、文化修

8、养、服饰举止等。（三）项目经理的基本职责1、项目经理应当履行监控（包括时间控制和质量控制）、督导（包括审计程序执行和专业判断的指导）及复核三项基本职责。2、项目经理应根据审计业务约定书和预备调查的结果，确立该项目的审计目标及基 本审计思略，拟订总体审计策略和具体审计计划。3、项目经理应在进驻企业前，召集外勤审计工作预备会议，通报预备调查情况和已 确立的审计策略，讨论完善审计计划，并及时上报项目合伙人，在预备会议上，应对项目 组成员进行合理分工，分工时注意优化组合，用人所长，用人所专。对于同一项目中的不 同会计主体的审计，要指定专门的小组负责人。4、外勤审计工作开始时，项目负责人应召集审计小组会

9、，传达经批准的审计计划， 进一步明确职责分工，并强调外勤工作纪律；同时，可邀请客户有关人员介绍其内部管理 制度、会计核算体系，便于员工迅速适应审计环境。5、对于审计项目中的重大或疑难账项，应当由项目经理指定具有足够胜任能力的较 高级别项目组成员审计或亲自实施审计。6、项目经理应当及时审核项目组成员的审计工作底稿，指导审计人员贯彻实施审计 计划，帮助其发现和解决问题，对于重大问题应及时召开小组会议进行集体研讨，并向项 目合伙人请示报告。7、项目经理应负责与客户、其他中介机构和政府有关部门的必要沟通，合理协调各 方面关系，督促客户按照业务约定履行职责。8、项目经理应及时协调客户下属各审计主体的审计

10、进度，密切关注不同账项审计之 间的配合与衔接；编制审计工作进度表，对审计质量与审计工时进行控制；撰写审计工作 小结。9、在外勤审计工作结束时，项目经理、项目合伙人应向客户通报外勤审计工作的基 本情况，征询客户意见，与客户协商有关未决事项及期后事项、或有事项等的处理。第三章 基本策略与业务执行流程第八条 在风险导向审计理念下，审计是证据驱动的、基于判断的风险评估过程，审 计过程实际上是一个循环递推风险评估的过程，需要反复评和年审进行。一般情况下，预审侧重于风险评估、分析性程序和控制测试，年审侧重 于实质性程序和分析性程序。（六）审计工作底稿必须充分反映审计程序执行的过程和审计证据，并具有勾稽关系

11、 审计底稿的繁简与审计程序和被审计单位业务的复杂性相关，因此凡与为实现审计目的而 执行的审计程序相关的工作底稿，均保存于工作底稿档案之中。（七）项目经理负责审计项目全过程的现场督导和复核，并及时向部门二级复核人员 项目合伙人汇报审计计划的变更情况、审计过程中的重大事项和异常事项；项目合伙人、 部门二级复核人员应对重大审计项目实时跟踪和监管。在审计业务执行过程中的重要环节 项目合伙人应亲临现场监控。（八）项目经理应始终关注重大项目的动态信息，及时分析企业重大事项对财务报表 和审计工作的影响。对于上市公司，应按照附件格式编制上市公司定期分析报告。第十条 审计项目业务执行的基本流程包括：（一）在开始

12、任何具体审计工作之前，应首先确认审计团队是否能够在审计过程中保 持职业独立性，一般通过填列职业独立性调查问卷的方式完成；（二）项目组实施风险评估程序和分析程序。计划阶段的风险评估恰当的完成，将有 助于适当的估计审计风险，合理的安排审计人力资源和时间预算。分析程序有助于进一步 判断财务报表重大错报风险，以及识别重要风险领域，判断审计风险的程度。经营风险评 估可以为分析程序提供线索，注册会计师应根据对企业经营的理解（包括对重要经营风险 的评估）来预测由经营状态的变化对业绩指标（财务和非财务指标）的影响，尤其应该特 别重视外部投资者关注的一些关键财务指标和影响企业经营成功与否的关键非财务指标；（三）

13、确定重要性水平。在制定总体审计策略时，项目经理应当确定财务报表整体的 重要性及特定类别的交易、账户余额和披露的重要性。项目经理应根据被审计单位的性质 和环境，选择确定财务报表层次重要性水平的基准（如总资产、净资产、销售收入、费用 总额、毛利、净利润等）。通常情况可考虑采用以下方法确定重要性水平：1、对以盈利为目的的企业，来自经常性业务的税前利润或税后净利润的 5%，或总收 入的 0.5%；2、对非盈利组织，费用总额或总收入的 0.5%；3、对资产管理公司、基金公司，净资产的 0.5%。上述比率并非固定值，可根据企业实际情况和风险评估情况进行调整。 项目经理应 根据对被审计单位的了解、前期审计工

14、作中识别出的错报的性质和范围以及前期识别出的 错报对本期错报作出的预期，确定实际执行的重要性。（一）时间、人工预算表。审计计划必须包括严格的时间和人工预算并严格执行。项 目经理应该根据风险评估和分析性程序实施情况合理预计审计人力资源和时间预算，并制 定详细的人工和时间预算表（人员标出级别，时间单位为小时），人工和时间预算表可能 在审计过程中进行必要的调整，如有变动应同时修订原预算表并标注变动原因。不断修正 的人工和时间预算表将为以后同类项目制定合理高效的审计计划提供参考。（二）与前任注册会计师的沟通。与前任注册会计师沟通一般应在签订业务约定书之 前进行。如果在签订业务约定书前不能完成与前任的沟

15、通但通过初步风险评估已接受委托 则在编制审计计划时，应将与前任沟通事项以及针对期初余额获取充分、适当审计证据而 计划实施的审计程序列入工作计划。（三）如果存在项目组成员知识范围之外的重要事项，项目负责人应考虑寻求专家的 帮助，并合理利用专家的工作；对以往未接触过或接触了解较少的行业，在制定具体审计 计划（即审计程序）时，也应考虑聘请该行业内的专家与审计人员一同工作。（四）在审计业务执行的任何阶段，项目经理发现存在重大会计、审计技术问题或导 致出具非标准审计报告的情形时，应立即与部门复核人、项目合伙人、专业技术与风险控 制部等各级复核人员书面沟通。如项目经理以及各级复核人员之间存在重大分歧，应由

16、项 目合伙人组织有关人员召开专题讨论会解决。专题讨论会无法解决的，应提交本所质量控 制委员会仲裁；（五）项目经理编制完成总体审计策略和具体审计计划初稿；（六）项目组讨论总体审计策略和具体审计计划初稿，修改后提交项目合伙人批准； 审计业务执行过程中应根据各种审计程序的实施情况和补充风险评估程序结果，不断修正 审计计划，每次修正均需依原程序报批；（七）按照审计计划执行进一步审计程序，即实施控制测试和实质性程序。（八）在实施进一步审计程序时，项目经理应注意观察企业生产经营场所的有关情况 对企业生产经营现场进行全面的调查和分析；（九）项目经理应在现场与企业相关人员沟通，实时监控、督导项目组成员完成审计 工作，复核审计工作底稿，形成初步审计结论；（十）项目合伙人与项目负责人一起与企业管理层、治理层沟通