《拓展训练经理人的飞行模拟舱》由会员分享，可在线阅读，更多相关《拓展训练经理人的飞行模拟舱（103页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、“经理人的飞行模拟舱”课程预读材料战略决策 明阳天下拓展公司 课前预读材料致学员的一封信讲师简历案例1. 获利却破产2. 柯达陷入困境3. “标王”的没落4. 万科的“新市镇模式”5. 欧洲电信业的巨额负债及成长的泡沫教材1. 利用产品-客户矩阵构建你的战略图2. 何谓战略?3. “战略决策”学员手册“经理人的飞行模拟舱”高级管理课程系列尊敬的学员,你好!我是何伟, “经理人的飞行模拟舱”系列课程的讲师。我们将要一起度过难忘的三天！在进入“飞行模拟舱”之前，我有义务给你一些必要的提醒：1 课程开始前一周，确保你的睡眠时间比你所习惯的再加2小时！原因：在课程开始后，你将会失眠！2 温习一下你的算
2、术。请答题（不得用计算器）： 45+27 = ？ 8 x 9 = ?3 还有（与上述两项比已经不是那么重要了），请预先阅读案例。 在阅读过程的前/中/后，建议你反复问自己以下问题：l 为什么会这样？最关键的问题出在哪儿？l 如果我是当事人，我会考虑怎么做？l 对于我现在所处的行业/工作有什么可以借鉴的？在课程开始时，针对以上问题，我将请你与大家分享你的意见。4 预读教材中的两篇文章是经典的战略理论，请尽情享受管理大师的独到见解。这两篇文章都非常通俗易懂，所以对于你华远的精英是小菜一碟！当然，这种感觉是在你读到最后一页之前的。（根据很多学员的体会，我有感而发）5. “战略决策”学员手册是我们在课
3、程中使用的工作手册,请你们特别关注48-53页的内容(模拟的游戏规则)最后，我有一个好消息给你：在我的课程中，你将得到职业生涯中梦寐以求的,1. 你是公司的最高决策者，可以做公司的所有战略决策2. 你接手一家业绩良好的公司，经营10年（你的年薪暂定、. S,3. 在800万）4. 你的“同仁”将尽力使你的日子“好过”结束语：华远的学员一直战绩骄人，先后在“飞行模拟舱”战略决策课程中拿过两次冠军！在此，我衷心地预祝你在这次“飞行”中能够站上冠军奖台！祝你成功！并期待着见到你！何伟2002年10月讲师简历:何伟(Victor)是北京人众人拓展训练有限公司的课程总监,“经理人的飞行模拟舱”高级管理课
4、程系列的开发设计者和主讲教师。他在东南大学（原南京工学院）获得工学学士学位，在中欧国际工商学院获得EMBA硕士学位。在加入人众人拓展训练有限公司之前，是VIC&A管理咨询公司的总经理马士基（MAERSK）航运的地区总经理丹麦International Consulting and Training Group (ICT group) 的顾问和合伙人何伟的研究重点包括企业竞争战略框架，“以结果为导向”的组织架构和业绩评估，“行为导向”的人力资源测评和激励，以及高层管理类模拟课程的设计与教学。何伟已经为众多行业内的多家私营和国有企业提供过咨询和管理层培训服务；他的客户包括：马士基航运，可口可乐，养
5、生堂，华远地产，苏州AMD，北京精品购物指南，清华同方，中美史克等。（以下为案例）案例1A:获利同时却破产*年初时，乔治.弥尔士情绪很好。他是CAM产品公司的总经理，该公司是生产计算机连接器的。生产成本为每件$6，他们以每件$售出。计算机市场上在这方面的需求很旺。弥尔士保持30天内需要的存货，他付账迅即；对顾客的付款条件是30天净额（即：30天到期付款）。销售预测一直很准确， 一月一日，公司的账面显示如下：现金$8,000存货$6,000应收账款$8,000一月份弥尔士售出1,000件连接器，生产成本为$6,000；并收回应收账款$8,000。一月份的利润总计$2,000。二月一日，公司的帐面
6、显示如下：现金$10,000 存货$6,000应收账款$8,000二月份销售上升到预料中的1,500件。为保持30天的存货，生产量增长到2，000件，成本为$12,000。一月份的所有应收帐款都被收回。经过二月份，利润总计为$5,000。三月一日，帐户余额如下：现金$6,000存货$9,000应收帐款$12,000三月份，销售上升到2,000件。二月份的应收帐款也及时收回。为保持有2,000件存货，生产量增长到2,500件。该月的利润为$4,000。（该年度累计则为$9,000）四月一日，帐面显示为：现金$3,000存货$12,000应收帐款$16,000四月份，销售上升为2,500件；弥尔士
7、欣喜若狂。顾客仍按时付款。为保持2,500件的存货量，生产量增长到3,000件。该月利润计$5,000。（该年利润累计为$14,000）。弥尔士去岛上度假了。五月一日，帐面显示如下：现金$1,000存货$15,000应收帐款$20,000五月份，销售爆涨的新纪录为：3,000件，生产量增长为3，500件。该年度头五个月的利润为$20,000。接着，弥尔士意外地接到他的会计师的电话，让他尽快回家。公司现金短缺了。六月一日，CAM产品公司的帐户余额如下：现金$0存货$18,000应收帐款$24,000弥尔士满腹困惑地回到家。他立即与银行家开会商量。你看懂了吗?案例1B日立、东芝陷入绝境的深层原因【
8、日经BP社报道】 日立制作所2001财年(2001年4月1日2002年3月31日)的联合结算出现了4838亿日元(约合人民币302亿元)巨额赤字。这是由于整个日立集团裁员2万920人、伴随而来的裁员以及机构重组费用高达2800亿日元(约合人民币175亿元)，导致该财年的赤字额创下了日立有史以来的最高纪录。 东芝则推出了撤离通用DRAM(动态随机存取存储器)领域的战略调整策略，为此2003财 年底之前将裁员1万8800人、在联合结算中计入了1900亿日元(约合人民币119亿元)的重组费用，因而创下了2500亿日元(约合人民币156亿元)的庞大赤字。 除日立和东芝外，其它日本各大综合电子产品制造商
9、及半导体制造商也未能幸免于难，均出现了巨额亏损、并开始大幅裁员。可以说，日本各大电子产品制造商落到今天的地步，都是多年以来在经营上没有现金运转意识留下的祸根。如果重视现金运转的话，就不会只盯着利润不放而忽略其它方面，也就能即时制止类似于投资过剩引起的负债资产膨胀等问题。 利润与现金呈相反走势 看一下日立、三菱电机、东芝三家综合电子产品制造商1987财年至2001财年共计15年间的单财年及累计结果，就能明白上述三公司的历年损益及现金净运转(营业现金运转减去投资现金运转)情况。1987财年日本开始采用美国会计标准统计单财年及累计联合现金运转情况。 值得注意的是，1999财年以前的单财年损益和现金净
10、运转的走势刚好相反。虽然累计财年损益一直显示盈利，而现金净运转则长期处于赤字状态。 比如，日立制作所15年间现金净运转累计约为8800亿日元(约合人民币550亿元)的赤字。而财年损益累计结果却显示出6800亿日元(约合人民币425亿元)的盈利。在从1989财年到1998财年的10年间，年均投资现金运转支付量为6700亿日元(约合人民币418亿元)，除1994财年外，现金净运转一直表现为赤字。 东芝从2000财年开始尝试通过出售有形固定资产等措施来改善现金净运转情况，15年间现金净运转累计为2800亿日元(约合人民币175亿元)的赤字、而同一期间的财年损益累计则为5100亿日元(约合人民币319
11、亿元)的赢利。 按理说，财年损益与现金净运转应该呈相同走势，但现在却表现出了如此巨大的反差、呈现出完全相反的关系。其原因肯定是设备投资决策上存在问题。如上所述，现金净运转是营业现金运转(主要由当年利润和折旧费等构成)扣除投资现金运转(主要包括设备投资)的金额，投资与营业现金运转和投资现金运转均有密切关系。 企业在投资时，首先要用恰当的现值指数(投资回报总现值/投资额现值)乘以所投资业务的预期现金运转，计算出现值，如果现值大于投资额就可以进行投资。这就是平常所说的贴现运转分析。 依据利润决策，导致投资失败 不过，此前很多日本企业的投资决策并未使用这一方法。因为在持续增长的经济环境下，企业规模不断
12、扩大，即使不慎重分析投资的未来回报也能确保利润。而且，要想维持终身雇用及讲究资历的日本式雇用体制，就必须不断扩大业务规模。 此前，日本企业采用的投资战略是业绩良好时扩大设备投资，而不是根据未来现金运转来分析。从上图来看，三家综合电子产品制造商的设备投资增加均与上财年营业利润的上升有着紧密联系。简单说来，基本的投资战略就是“盈利就投资”。 三菱电机董事佐藤行弘在谈到这一现状时表示：“本公司基本上都是根据利润和折旧额决定当年的设备投资额，并分配到各业务部的。然后由各业务部自由支配。虽然，过去也有过将投资对象扩大到战略项目方面的例子，但最近几乎没有过”。 由于并不是根据未来的利润预测，而是以眼前的业
13、绩为准进行投资决策，因此不难想像，经常会出现投资效率低下的情况。从1980年到现在，日本电子产品制造商的总资产及销售额已达原来的34倍，而营业利润却只相当于原来的12倍。销售额营业利润率在80年代上半期为8%左右、90年代上半期下降到了6%，而从90年代后半期到现在则进一步下滑到了4%。 业绩良好就增加设备投资，那么不断扩大的巨额投资现金运转赤字就无法因营业现金的增加而减小，现金净运转一直呈赤字状态。因为从营业现金运转整体来看，利润增加额所占的比率非常小。因此，只好通过外部融资，即财务现金运转的增加来填补超额部分。 从借贷对照表来看，资产(设备)与负债(有息负债)资本(基于新股发行等手段的资金筹措)两方面均呈膨胀趋势。也就是说，在拥有巨额贷款及低利润设备的同时，资本与资产的效率也开始迅速恶化。这并不仅仅限于上述三大著名电子产品制造商，而是目前正深受设备、人员过剩和巨额债务之苦、利润下滑日益严重的日本股份公司的真实写照。 以上述三家综合电子产品制造商为例，在过去15年间，有形固定资产的余额由约2兆5000亿日元(约合人民币1563亿元)
