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1、第8章 危机管理中的组织领导战略内容提要(1)在危机管理的过程中，组织内部应该有制度化、系统化的业务流程和组织机构。根据实际需要，可以组建几个相互关联而又独立运行的子团队，包括问题管理小组、危机管理指导小组、危机应对处理小组和危机公关传播小组。(2)危机管理小组应该是一个相对动态的团队，其构成主要包括如下几类人员：组织的核心领导者，危机涉及的相关人员，公关、律师等专业人员，财务主管，新闻发言人。(3)目前较常见的管理组织模式有事故控制体系（ICS)和标准化紧急管理体系（SEMS),两个体系都在处理自然灾害中得到了检验，但也都有各自的不足之处。鉴于此，一个能够支持大型社团和缺乏弹性的工商业危机的
2、结构危机管理框架结构（CMSS)被提出。危机管理的重要职能之一就是组织和领导职能。任何组织的决策与计划都必须通过人的努力而实现，成立危机管理小组，建立合理的危机管理组织模式，打造强有力的领导核心对危机处理都具有重要意义。8.1危机管理的组织领导体系危机管理是与企业管理的全面战略分不开的。我们把有效的危机管理分为三个层次。最低级的层次是正确地应对和处理危机。当危机发生时，能够冷静思考，正确应对，解决危机。可是，危机的爆发毕竟是会造成损失的，即使处理得当，也只能是减少损失，而不能彻底避免损失。第二个层次是化解危机，就是在危机爆发之前，于其尚在胚胎中将其化解。这等武功需要修炼的时间就要长得多，而且要
3、有运行良好的日常工作的监督和反馈机制。任何危机的爆发，都有其酝酿的过程，处理得当，则可以事半功倍地化解危机。比如，核心人才的流失，一定是他对工作的环境、待遇，或公司的发展战略感到不满意或不适应，而这些都是会通过平时的工作表现出来的。产品设计或生产质量的问题，在平时的检验和用户的反馈里是可以得到一些信息的。信息不是简单的数据罗列，而是需要把数据进行去伪存真的加工计算，才能得到有效的信息，为化解危机提供帮助。最高的一个层次，则是真正的高手之道，那就是利用危机，甚至制造危机，为我所用。如何达到有效危机管理的最高层次，则需要一个强有力的组织领导体系。在下面的三个小节中，我们将从介绍危机管理总体框架开始
4、，介绍危机管理组织领导系统的构成和危机管理组织领导系统的作用，阐述危机管理的组织领导体系的基本架构。8.1.1危理管理总体框架在过去的15年里，随着危机管理逐渐成为备受重视的领域，西方学术界就危机的战略管理也提出了一系列思路、模型。的确，从战略的高度来审视危机是十分必要的，仅仅停留在应急管理层面上的危机管理远远不够。在对全球工业500强的董事长和总经理的调查中，发现这些企业被危机困扰的时间，平均为8.5周，没有应变计划的公司，要比有应变计划的公司长2.5倍。危机后遗症的波及时间平均为8周，没有应变计划的公司也比有应变计划的公司长2.5倍。事实上，有无正式的危机管理计划已成为评价一个企业管理水平
5、的标准，缺少危机管理计划的企业通常被认为其发展不稳定，风险也比其他制订了危机管理计划的企业大。1.危机管理机构对于危机的管理，不同企业有不同的机构安排参与。对于一些实力雄厚的大企业，往往设有专门的公共关系部门，危机管理则是该部门的一项重要管理议程。随着世界整体商业竞争环境的愈加激烈化及全球经济危机的周期越来越短，越来越多的大企业甚至专门设立危机管理小组，相对于公共关系部门而言，其权职分配更加明确具体和有针对性。而相对地，一些受到财力、人力资源限制的小企业，将其管理系统的中心置于营销、物流等环节，对危机管理持有则处理、无则不加重点防范的态度，将危机管理的功能交与外部咨询公司，待到危机发生后再移交
6、具体企业内部相应部门进行障碍处理。一方面，在企业内部建立危机管理部门，有其独到的管理优势。(1)作为企业团队的一部分，危机管理部门，往往是公共关系部门，与企业管理者有十分亲密的工作关系和接触机会，不仅利于危机管理得到管理高层的足够重视，也利于危机处理的执行效率的提高。(2)作为企业团队的一部分，该部门对组织各方面的了解，无论是人力系统、企业文化还是企业历史等各方面，都更细致全面，这对于危机应对计划的制订和执行效率的提高，都有重要作用。(3)作为企业团队的一部分，从内部进行危机管理，无论在边际成本还是项目启动成本的开支方面，相对外部团队，都能节省更多，这对整个企业系统而言，也能大大提高运作效率且
7、有利于资源优化配置。(4)作为企业团队的一部分，危机管理部门与其他企业管理部门有许多的合作经验和日常接触，在危机管理过程中，可以更快速地得到同事部门的协助，能大大提高危机应对的效率。另一方面，建立企业内部的危机管理部门，也有其局限和不利之处。(1)作为企业团队的一部分，内部危机管理部门在对危机发展趋势作评估时(这是危机管理的一个重要思维手段）,容易丧失客观性，且易被企业其他部门的危机评判观点同化或者折中化。(2)作为企业团队的一部分，内部危机管理部门与企业整体功能系统的支配和从属关系，可能使其判断丧失独立性。(3)由于危机管理并非一项日常管理，在企业内部设立专门的危机管理部门，不仅有浪费组织资
8、源之嫌，更有角色混乱设置之虞；但若将危机管理纳入如公共关系部门的权责范围之内，又可能混入其日常议程之内，导致危机管理得不到足够重视而错过最佳处理时机。相对应地，邀请外部机构协助企业进行危机管理，制订危机处理计划和参与执行等，也有其利弊。除了对应以上在企业内部设立危机管理部门的优势和劣势，借助外部协助还有其他一些重要原因。(1)由于危机的演变和发展往往难以预料，所以对危机的管理需要相当的能力要求，而外部机构对危机管理的丰富经验，保证了其对不同类型、不同严重程度和处于不同生命周期的危机的应对，有相当的管理水平。同时，充足经验能保证正确和及时的处理，这在危机管理中至关重要。(2)外部的危机管理机构，
9、在最小程度上动用了企业系统的人力资源以及时间成本、精力成本等，在最小程度上影响了整体系统的运行，只需相应部门的配合和实施改进，是对组织资源的最优化使用，有利于整体系统的高效运行。(3)作为独立于企业系统之外的一个职能管理机构，外部危机管理小组对危机情势和应对策略的判断，能做到较好的独立性、客观性和公正性保证。2.危机管理框架以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时挑选小组成员也要花费很多时间。例如，在大兴安岭森林火灾中，危机处理领导系统是临时组建的，其弊端在于防火指挥部归属地方政府，森林警
10、察隶属武警部队，空降灭火队则属于东北航空护林局，三足鼎立，三家各自为政，很难形成一个团结统一的战斗整体，从而造成指挥不力、乱而无序的后果，这是事先没有制订危机处理计划，更没有规定组织领导系统的教训。危机爆发时，怎样把各种人员组织起来，是危机处理计划首先要明确的内容。确切地说，危机管理的团队建设应是一项组织的日常议程，因为危机的潜伏性和突发性，容不得团队构建的匆忙和混乱。事实上，无论是理论研究者，还是实际操作人员，都认为危机管理需要通过一个核心来执行（通常是一个危机管理者或事件主管）,而当某一事件规模很大或影响较广时，他们都同意建立一个危机管理小组来协调或控制危机及其产生的影响。因此，我们需要在
11、危机发生前就尝试建立危机管理组织结构框架。在进行组织设计时，必须考虑到以下几个问题。一是确保组织内信息通道畅通无阻。即企业内任何信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理层级和人员。二是确保组织内信息得到及时的反馈。即传递到组织各部门和人员处的信息必须得到及时的反应或回应。三是确保组织内各个部门和人员责任清晰、权利明确。即不至于发生相互推诿或争相处理的情况。四是确保组织内部有危机反应机构和专门的授权，即组织内须设非常设的危机处理机构并授予其在危机处理中的特殊权力。如此一来，组织内信息通畅，权责清晰，随时准备着处理出现的各类危机，只有这样才能不打无准备之仗。在危机管理过程中，根据实际需要
12、，可以组建几个相互关联而又独立运行的子团队，包括问题管理小组、危机管理指导小组、危机应对处理小组和危机公关传播小组。1)问题管理小组问题管理小组，主要负责对任何组织系统障碍问题的处理。对可能转化为危机的危机前兆问题，一方面试图尽早防范以扼杀其于萌芽之中，另一方面，即便无法挽回其演变为危机的大势，也要通过在危机潜伏期的肇始阶段的及早应对，将日后的危机的影响范围和严重程度降到最低。对其他各种不太会转为危机的低风险的组织系统障碍问题，不断积累的管理经验有助于防范在同一个问题发端处，不会有由问题演变而成的危机产生。毕竟，太多的系统问题，也会耗费企业的精力和各种人力、财力、时间等各方面的成本。需要特别指
13、出的是，问题演化为危机的可能性大小，基于问题管理小组对问题的判断。换言之，危机的防范，即高风险问题的控制，从问题管理小组开始。2)危机管理指导小组该指导小组主要由企业的董事会成员和各管理部门负责人组成，其职责是从战略层面进行危机管理动向的把握：(1)保证组织业务的正常运转、原料和产品供应；(2)紧急情况预算审核；(3)与企业海外总部、政府机构及其他重要社会慈善团体等进行高层沟通；(4)确定面向机构投资者、媒体、消费者、员工以及其他利益相关群体所需传播的信息内容和表达方式；(5)明确保险政策，与法律顾问沟通，决定特别抚恤金的支付；(6)跟踪公众反应走向，准备好探视利益受损对象；(7)参与和审核危
14、机管理的各项指标与参数制定；(8)确立对在危机管理的整个过程中，表现积极并极大地提高危机应对和解决效率的个人或团体的激励和奖励制度；(9)最重要的一点，保证企业的最高层领导董事长或总裁或首席执行官等，了解危机管理情况的总体进展，并且尽快在公关人员的陪同下赶赴危机现场，启动媒体沟通程序。3)危机应对处理小组如果说危机管理指导小组是在战略上对危机进行控制，危机应对处理小组就是在战术和策略上，挑战危机的第一阵线。危机管理指导小组和危机应对处理小组互不干涉，但前者往往运筹唯喔，后者则扮演决胜千里之外的角色。此外，为了保证管理指导小组对事态发展的了然，应对处理小组中需安排专人负责这项权责事宜，同样，核心
15、的指导小组也应该给危机应对处理小组及时提供战略决策和策略建议，并尽快批准紧急开支预算。另外，危机的管理指导小组和应对处理小组都需要一个专门的“指挥中心。4)危机公关传播小组在危机的整个管理过程中，传播沟通十分重要。在危机生命周期的不同发展阶段，在企业的组织内部和组织外部传播中，危机的公关传播需要掌握不同的战略要点和策略要素。在危机的潜伏阶段，对组织外部公众的传播，要适当但未必需要完全透明化，保持组织内部的信息流通顺畅，尽最大努力将危机在肇始阶段化解，注意和相关利益群体的公关沟通，以在无形中引导组织外部环境向着对解决危机有利的方面发展。在危机爆发和逐步得到解决的危机生命周期中后阶段，沟通传播的原
16、则又有所不同。迈克尔.里杰斯特在危机公关一书中，提出了著名的“3T”原则：Tell it your own(以我为主提供情况）;Tell it fast(尽快提供情况）:Tell it all(提供全部情况）。“3T”原则是对西方国家危机传播的经验总结，具有一定的指导意义，这也正是适用于该阶段的公关传播原则。关于危机沟通这一重要内容，将在本书第11章专门讨论。需要指出的是，在实际操作中，危机管理机构的以上几方面设置主要从功能来划分，有互相重叠的情况，比如，许多企业将公关传播小组并入危机处理应对小组，或者，管理指导小组也是危机处理应对小组的一部分。但总体而言，以上的危机管理子系统划分，是从危机管理的核心要素出发，体现的是其在操作中需要牢牢掌控的核心任务。在迈克尔.雷吉斯特（Michael Regester)和朱蒂.拉尔金（Judy Larkin)的
