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1、第10章 危机管理中的决策与评估内容提要(1)危机决策，也称为非常规决策，它是相对于常规决策而言的，是指决策问题不常出现，或者决策情境变化无常，难以事先规定解决方案和决策程序的决策。危机决策是团体决策、多目标型决策、非确定决策和动态决策的一个决策综合体。(2)无论是哪种决策类型，决策过程都离不开五个基本要素；决策者、决策对象、信息、决策理论与方法、决策结果。在对危机管理与危机决策的探讨的基础上，我们构建了一个动态的循环危机管理决策系统。根据危机管理决策系统，决策者可依照一定的决策步骤进行危机情境的分析与策略的选择。(3)危机的调查通常包括对危机诱因的调查、过程的调查以及危害的调查。危机的评估是
2、一个总结经验教训的过程，实施中需要遵循设立统一的评估目标。选择适当的评估标准、确定搜集信息的途径、将评价结果向危机管理者报告等基本程序。决策是管理的核心，而危机状态下的决策由于时间紧迫、可利用的资源有限、沟通不畅、情境复杂等因素，对组织的管理提出了更高的要求。危机的调查与评估是改进危机管理工作的重要手段，也是顺利开展后续管理工作的必要前提。决策与评估是危机管理的重要职能，对危机中的组织至关重要。10.1 危机管理中的决策10.1.1 危机管理决策的特点关于“决策”的概念，不同的学者有不同的看法。科学管理学创始人之美国管理学家赫伯特西蒙认为：“管理即决策。”西蒙将决策看作一种管理行为。决策是见之
3、于客观行动的主观能力，是一种主观意志的表现。它是在对未来进行预测的基础上，见之于客观行动之前的主观能力，并以目标、方向、原则、方法、途径、策略、计划等形式来指导未来的实践。学者司千字给决策进行了更具体的定义：决策就是“人”对未来实践活动的理想、意图、目标、方向和达到理想、意图、目标和方向的原则、方法和手段所作的决定。决策理论的发展经历了三个阶段。1)古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”的假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设作为决策者的管理者是完全理性的，决策
4、环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被行为决策理论取代。2)行为决策理论行为决策理论是从20世纪50年代开始发展起来的。主要代表人物是赫伯特西蒙。他对古典决策作出尖锐的批判：理性和经济的决策标准无法确切说明管理的决策过程。于是他提出“有限理性”标准和“满意度”原则。后人又进一步发展了他的理论，认为影响决策的因素不仅有经济因素，还有个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要观点和理论体系包括：(1)人的理性介于完全理性和非
5、理性之间，即人是有限理性的；(2)决策者在识别和发现问题中容易受直觉上的偏差影响，在对未来的状况进行分析和判断时，直觉往往比逻辑分析方法运用得多；(3)决策选择是相对理性的，由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解；(4)在风险型决策中，决策者对待风险的态度比经济利益的考虑，起着更重要的作用，决策者倾向于接受风险较小的方案，尽管其带来的利益可能没有风险大的方案高；(5)决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿意费力寻求最佳方案。3)当代决策理论继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论又有了进一步发
6、展，产生了理过程。该理论认为，组织是一个由决策者个人及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内外部环境开始，继而确定组织目标，设计可达到该目标的各种可行方案，比较和评估这些方案进而选择方案，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。这种决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等进行精辟的论述。2.危机决策的概念和特点哈佛大学校长劳伦斯萨默斯曾说：“几乎每一个领导者都会遇到危机时刻。危机管理极其重要，大多数领袖被人所记住的正是其在危机时刻的所作所为。”可见，一个组织领导的危机决策能力是其管理能力的重要组成部分。危机决
7、策，也称为非常规决策，它是相对于常规决策而言的，是指决策问题不常出现，或者决策情境变化无常，难以事先规定解决方案和决策程序的决策。也就是说，危机决策就是在有限的时间、资源、人力等约束条件下完成应对危机的具体措施，即一旦出现预料之外的某种紧急情况，为了不错失良机，而打破常规、省去决策中的某些“繁文簿节”，以尽快的速度作出应急决策。危机管理问题专家罗伯特-希斯（Robert Heath)按照危机决策阶段将危机管理决策分为危机事前决策和危机事中决策两种模式。危机事前决策一般在预警系统中进行，指对风险型决策中各种可能出现的结果进行预案。如英国的肯特郡警察局的大铁皮柜子里，放着几百个像砖头大小的纸包。里
8、面装着关于防止英法间海底隧道着火的预案，每一包都针对一种可能发生的情况。如海底隧道中段着火，可从第一包中找到应对的预案；如由电引起，可从第二包中寻求对策。几乎所有可能会发生的情况，他们都做好了预案。危机事中决策是指危机发生后进行的策略制定与选择。危机事前决策的运作程序类似于常规决策过程中一个完整的标准化的操作规范。这种决策模式是基于决策者的理性思考产生的。但是在危机事中决策中，时间有限，理性有限，问题层出不穷，决策者可能更倾向于构建简单模式而不是复杂模式。决策者往往会制定“满意的”或者“次优”的决策。这些决策或许不是“最优”的，但是一旦符合标准就被采纳，以便节省时间。在这里我们将以危机事件中的
9、决策研究为主进行探讨。与常规决策比较，危机决策有以下特点。(1)目标取向不同。危机发生之前的事前决策的主要目标是以预防为主。人们可以通过对组织结构的合理优化以及有效的防控监督，把危机事件尽可能消灭在萌芽状态。因此，事前的决策主要以常规决策和程序化决策为主。决策的问题一般都具有良好的结构，可以广泛征求大家的意见，充分发扬和体现民主决策。然而，危机一旦发生，危机的决策目标就会随着危机事态的演变而变化。决策的第一目标是控制危机的蔓延和事态的进一步恶化，最大限度保护相关利益者，尤其是其人身安全和重大财产安全。它要求企业管理者危机决策快速、高效，这就要求把危机管理中的权力高度集中于决策者手中。在这种危机
10、决策中。不可能有充分的时间和条件来发扬民主，广泛征集全体利益相关者的意见，而通常以决策者的经验和灵感决策为主。在决策的过程中，由于情况紧急，往往是将权威决策者的决定作为最后的决策结果。(2)约束条件不同。由于企业所处环境变动急剧，同时人类理性有限，无法完全掌握信息，所以不确定性就此产生，决策者难以对事物发展状态进行精确估量。关于不确定性，密利肯（Miliken)按照决策者的主观感觉，将不确定性划分为：状态的不确定性；影响的不确定性；反应的不确定性。这些决策情境的不确定性导致企业必须根据事态的发展，实行权变式决策，特别是在危机情境下，这种不确定性尤其明显。决策时间紧迫。在不确定状态下的企业危机决
11、策，决策者要掌握时间第一的原则，具有应对各种危机的敏锐的洞察力，恰当估计形势，快速应变，及时疏导，果断地处理，以控制危机状态的蔓延。信息有限。危机决策信息有限性主要体现在3个方面。首先，信息不完全。危机状态下，由于危机事态发展本身的随机性和不确定性，很多危机信息是随着危机事态的发展而演变的。很多对危机决策来说最需要的信息在事发当时是不可能完全获悉的。其次，信息不及时。由于危机事态发展往往是急剧变化的，危机信息要从事发现场传输到危机指挥决策机构，中间又要经过好几个层级。因此，最高决策者对危机信息的掌握往往滞后。再次，信息不准确。危机决策虽然是非程序化决策，但是决策程序仍然要经过一定的步骤。每个决
12、策步骤都是信息输入与输出的过程。在信息传输过程中，信息很容易失真。资源尤其是人力资源紧缺。危机决策对管理者素质，尤其是心理素质的要家非常高，而危机决策中，人力资源最紧缺的首先就是高水平的决策者。其次。危机决策中缺乏专业技术人才。在现代企业经营中，每个企业不可能对决策涉及的每个方面，每项技术都充分了解。有些技术性很强的企业危机，譬如核泄露、有毒有害化学品泄露等，只有在咨询专家智囊团的意见后才能决策。技术设备稀缺。为避免大规模的人员和财产损失，危机管理者往往需要配备大量专业技术设备，如交通工具、通信设施、计算机辅助设备等，作为实施快速决策的支持平台。这些专业设备的失灵，也会给决策者带来更多困难。(
13、3)决策程序不同。危机决策属于典型的非程序化决策，其程序在不损害决策合理性的前提下必须简化。常规决策和危机决策的具体区别如表10-1所示。4)决策效果不同。一般来说，常规决策的效果是可以预期的，而危机决策则是一种视频决策和非预期决策，决策方案的实施效果如何、能否按照原意严格执行，执行后影响如何，对于这些问题，决策者没有时间进行充分考虑，结果也很难预料。表10-1 常规决策和危机决策类型比较一览10.1.2危机决策的属性美国学者控西特和斯搭尔认为，不同类型的决策应用不同的决策过程。那么，危机决策的决策过程又是怎样的呢？根据决策的一般属性，如层次性、多义性、随机性和几变性等，可以把危机决策理解为团
14、体决策、多目标型决策、非确定决策和动态决策的一个决策综合体（见图10-1)。通过分解不同决策属性的特点，我们可以对危机决策的过程有进一步的了解。图10-1 危机决策的属性1.团体决策根据决策的层次性，可把决策分为个人决策和团体决策。但在危机中，为了减轻个人因承受过多压力而造成决策的过失，同时，也为了避免大规模组织决策在时间上的拖沓，组织通常都会采用小团体决策模式，通过合理的分工，采用多数制的表决方式来提高决策的效率。2.多目标型决策根据决策的多义性，即事物可能向各种可能的方向变化与发展，可知危机决策是一个多目标的决策过程。例如，危机给企业组织带来的影响除损害以外，可能还有发展的“机遇”。因此，
15、危机决策的目的不仅要解决问题，还要扭“危”为“机”。在制定与选择策略时，企业组织要采取多目标决策，应自觉地提出尽可能多的待选方案，不仅要降低经济损失，维护企业形象，还要趁此提升企业品牌形象。3.非确定决策根据决策的随机性，即事件发生与发展的偶然性和不确定性，可知危机决策是一个典型的非确定决策。非确定决策包括风险决策和竞争决策。在危机中，虽然许多研究者为危机决策者提供了各种战略及战术，但由于面临极度不充分的信息环境和具有差异的危机情境，即使决策者有先前的经验和规律可循，危机决策也存在很大的风险。此外，在非确定决策中，竞争决策是一个非常糟糕的状况。尤其在危机传播的决策中，一切具有利益冲突的利益相关
16、者都有可能成为企业的竞争对手。如危机中的媒体关系，如果处理得不好，媒体就会成为企业的“竞争对手”，对危机事件进行不断的炒作与负面报道。因此，决策者要尽量避免风险决策向竞争决策的转变，尽量保持与利益相关者的合作而非对抗关系，力求赢得利益相关者的理解、同情和支持，从单赢走向双赢。4.动态决策根据决策的几变性，即外界环境与信息的不断变化，可知危机决策是一个动态的决策过程。如随着舆论态度、危机阶段等变化，现阶段的决策可能不适合下一阶段的危机情境。因此危机决策主体需要进行动态决策，不断地根据实际情况对决策结果进行相应的调整，如调整自身的态度、传播的主题信息等，以达到“人尽其才，物尽其用”，使其得到最佳、最快的发展。10.1.3危机决策中的情境诊断在危机决策以前，最重要的应是危机情境的诊断，因为唯有透过正确的情境加以判断，才能制定出正确与可行的目标，其
