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1、第2章 危机前：危机的预警内容提要(1)问题管理的目标是帮助维护市场、减少风险、创造机遇并且管理形象，被忽视的问题往往是危机滋生的温床。在对问题的管理中，常用到FMEA(Failure Mode and Effect Analysis 失效模式影响分析）的方法对复杂系统和高风险过程潜在风险进行分析。(2)危机预警实质上就是危机发展中的前兆阶段的危机管理。危机预警的功能主要体现在四个方面：预见功能、警示功能、化解功能与延缓功能。(3)完备的危机预警机制不仅体现在危机预警系统的科学设计与动态优化之中，还体现在对危机预警策略的灵活运用之上。较常见的危机预警的策略主要有：控制策略、延缓策略、转移策略与
2、教育策略。英国有句谚语是“一克预防值一公斤治疗”，说的就是预防的重要性。对于组织的危机管理而言，通过有效的预防将危机控制在组织的大门之外无疑是最理想的状态，毕竟处理危机相对于预防危机而言，成本将大大增加，对组织造成的名誉、形象上的损害更是无法用金钱来计算的。美国危机管理学院（ICM)有一种提法，叫作“冒烟的危机”。意思是说，大部分商业危机是由一系列微小的容易被公司高层领导忽视的事件综合而引发的，这种危机在其酝酿期或称潜伏期内，往往有许多像冒烟的导火索征候表现出来。如何“防患于未然”，就是危机管理中的第一要务。危机的预警是危机管理的首要阶段，通过危机预警积极的预防、及时的规避或转移风险，能使组织
3、获得更为稳定的生存环境，抓住更多的发展机遇。2.1问题管理与危机预警2.1.1问题管理的重要性我国的问题管理研究学者孙继伟认为，问题管理与科学管理、人本管理和目标管理并称为“四大管理模式”之一，它是以解决问题为导向、以挖掘问题为基础、以表达问题为辅助的管理理论与方法。在四大管理模式中，科学管理强调以精确性为目标，人本管理强调人的积极性，问题管理与目标管理相对应。在环境稳定，目标容易准确预测时，目标管理发挥更大作用；在环境变化迅速，目标难以准确预测时，问题管理发挥更大作用。海尔集团CEO张瑞敏曾说过：管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。这里，他并不是认为企业管理者可以忽视危机管理，而是进一步
4、强调了做好危机预防工作的重要性。俗语道“三分医，七分养”，如果将组织视为一个人，将危机视作疾病，是“医”的对象的话，那么“问题管理”则可视作“养”的过程，通过养的过程积极预防，及时发现危机的萌芽。可见，研究危机的前兆，本质上即研究“问题”的管理。问题管理最早是作为公司应对危机的一种方法而登上历史舞台的，在国外，人们早期普遍把问题管理看作是避免用于解决麻烦的大笔开支的有效方式，以及避免政府针对雇用和其他社会问题制定法律的先发制人的手段。1978年，美国公共事务理事会（US Public Affairs Council)提出，问题管理是指“一种项目，公司借以增加自身对公共政策过程的认知，并且增加其
5、介入该过程的严密度和有效度”。根据美国公共事务理事会的定义，问题管理的职能包括：确认问题和趋势、评估其影响、确立优先顺序、确定组织的姿态、设计公司的行动和反应，以帮助其实现预定的地位和顺利地执行计划。关于问题管理的重要性，国外学者海因斯沃尔斯（Hainsworth)在1990年撰文指出“就法律法规层面的问题而言，问题的解决总是对一方有利，而对另一方不利。只要公司管理的目标是要尽量增加收益，同时又以对社会负责任的态度尽量减少损失，那么，问题管理就必须被作为关键因素纳入公司计划和管理的整体过程”。美国的问题管理专家塔科尔和布卢姆认为，“作为一种管理程序，问题管理的目标是帮助维护市场、减少风险、创造
6、机遇并且管理形象。”然而，尽管问题管理对于组织有着重要的意义，但在实际操作中却并未受到足够的重视。国外的一项针对大型英国上市公司的调查显示，尽管公司传播和公共关系部门已经广泛地认可了问题管理的重要性，但在全部样本公司中，只有10%认为他们的高管层非常积极地把问题纳入了战略策划过程。而只有不足5%的公司运用整合方式把计划、沟通、规章和其他合理方式结合起来，对可能潜在影响公司近期和远期目标的问题进行评估、排序和计划；高达95%的公司认为，他们通常是以一种被动的和临时性的方式来处理问题，而这种方式对公司的声誉和财务业绩目标是大为有害的。可见由于忽视问题管理，不少企业付出了深重的代价。具体来讲，问题管
7、理与危机管理的区别主要体现在如下方面（见表2-1):与危机管理相比，问题管理的行动性较弱，其本质更倾向于预期性，问题管理是一种主动出击的行为，它强调确定潜在的变化，并且在该变化对组织产生消极影响之前影响针对这一变化的决策，此外，由于问题管理的目标是消除任何潜在的威胁，这就需要对趋势、变化和事件作出预期，判断他们对组织继续运转并且从根本上取得竞争优势所产生的影响。危机管理则倾向于一种反应式的姿态，它打交道的对象已经引发了公众的注意并且对公司产生了影响的局势，在这种情况下，目标指向通常很明确，行动方案、相关受众和需要在短时间内沟通的信息都很清晰。表2-1 问题管理与危机管理的区别需要说明的是，这里
8、所提到的“危机管理”更多地侧重于危机的事中处理，根据本书对危机管理的界定，问题管理可以视作危机管理的前奏，是危机预警阶段工作的重要组成部分。英国学者迈克尔.雷吉斯特在风险问题与危机管理一书中曾提到，“被忽视的问题是危机滋生的温床”，或许这句话恰如其分地阐明了问题管理与危机管理之间的关系。在海因斯沃尔斯于1990年、孟于1992年提出的一个模型中，从问题到危机再到问题的演变，包含于一个四阶段的循环过程中：起源、干预/扩大、成型/危机、解决。在这个问题的生命周期模型中（见图2-1) 纵坐标代表发展中的问题对组织施加压力的程度，横坐标代表问题的不同发展阶段。根据模型，问题的发展是一个循环的过程，因而
9、，在此讨论危机前兆的管理，对预防新危机的产生有重要意义。可见，危机的预防并非一个针对危机成型的阶段性任务，而是贯穿始终的一个重要课题。图2-1 问题的生命周期2.1.2问题管理的技术方法1.FEMAFMEA(Failure Mode and Effect Analysis 失效模式影响分析）是分析系统中所有可能产生的故障模式及其对系统造成的所有可能影响，并按每一个故障模式的严重程度、检测难易程度以及发生频度予以分类的一种归纳分析方法，主要用于对复杂系统和高风险过程潜在风险的分析。执行FMEA的目的，在于利用预防措施控制风险，是一种事前行为。按照FMEA的分析对象的不同，FMEA分为设计FMEA
10、、过程FMEA、应用FMEA和服务FMEA等。FMEA最初于20世纪50年代为美国军方所设计，主要用于对复杂系统和高风险过程潜在风险的分析，如航天和国防等高风险行业。到60年代后期和70年代初期，FMEA方法开始广泛地应用于航空、航天、舰船、兵器等军用系统的研制中，并逐渐渗透到机械、汽车、医疗设备等民用工业领域，取得了显著的效果。FMEA的操作流程为：首先，确定分析对象应当发挥的功能，从而可以确定那些使对象无法正常发挥预定功能的各种状况，并定义为不同的故障模式(Failure Mode);然后，将具体的某一故障模式可能会对所在系统带来的不同程度的运作阻碍，按照其影响程度的大小给予不同的严重度（
11、Severity S)等级；之后，寻找并确定造成该故障模式的各种原因和发生的概率（Occurrence 0) 以及一旦发生后的检测难易程度（Detect D) 并按照一定的评级标准进行等级评定；最后，通过公式计算出造成某一故障模式的各个故障原因的风险顺序数(Risk Priority Number RPN)值。公式为：RPN=s x o x d计算得到RPN值后，根据值的大小，就可以有针对性地采取措施予以纠正。选择纠正对象常采取“2-8原则”，即在所有故障原因中选取20%的数量优先进行纠正，选择的标准是这些故障原因的RPN值最高，其余80%的故障原因可自由决定是否需要纠正。这样做的目的是将系统
12、的整体风险尽可能地降低，而投入的效用达到最优。事实上，FMEA不仅仅是一种适用于危机事前管理的技术工具，对于整个危机管理过程而言，都是十分明智的技术选择。这是由危机的根本属性所决定的。方面，危机的产生，往往带有不可预见性；另一方面，危机的产生，往往带有预演性。这是指危机具有演变衍生的特征，危机并非凭空而来的灾难，其滋生的温床，往往仅仅因为人们的忽视而具备了突发性，其产生，就是从问题到导火索再最后爆发为危机的。考虑到危机对组织的破坏性可能是致命的，而这种影响的大小又是随危机的发展而演变的，其影响的可预测性也是十分低微的，为避免致命性破坏的产生，对于任何一个可能演化为危机的前兆问题，企业管理者都有
13、必要采用FMEA分析工具，进行危机前兆处理。FEMA的具体操作，可以从以下几个方面来剖析。1)失效模式分析失效就是企业财务系统、人力系统、营销系统、物流系统等诸多功能系统的某一属性、管理流程、决策、事件等，使所在的某个系统或多个相关系统不能或将不能完成其预定功能的事件或状态。而失效模式是失效的表现形式，如冒牌商品、恶意抢注、负面报道等。在研究企业的系统功能的失效时应该从其失效的表现形式入手，进而通过现象（即失效模式）找出失效原因。2)失效影响分析对失效影响的分析中，要注意以下两方面。一方面，危机前兆的低风险问题转化为危机的可能性较小的问题，对企业也会有或多或少的影响，对此，企业应该引起足够的重
14、视，以防其日后转化为高风险问题。另一方面，对危机前兆的高风险的问题，其失效影响的分析应该采取多维的角度。要特别注意的是，高风险的复杂问题，往往具备多层次甚至多维重叠的影响要素，因此，其失效的影响也就更加复杂。3)失效原因分析失效模式分析只说明了企业的各个功能系统将以什么模式失效，并未说明系统功能为何失效的问题。因此，为了避免问题转化为危机或尽最大可能地减少由问题演变而成的危机造成的不良影响，还必须分析产生每一失效模式的所有可能原因。分析失效原因一般从两个方面着手，一方面是导致品牌功能失效的企业自身的生产、经营等直接原因；另一方面是由于环境因素和人为因素等引起的间接失效原因。正确区分失效模式与失
15、效原因是非常重要的。失效模式是可观察到的品牌功能失效的表现形式，而失效原因描述的是由于企业自身生产经营或外部因素而导致失效的机理。例如，品牌没有进行商标注册，可能导致品牌商标被恶意抢注，在这里“品牌商标被恶意抢注”是失效模式，而“品牌没有进行商标注册”是失效原因。失效模式产生的原因可能不止一个，应对失效原因的发生概率进行评级，以及失效原因导致相应失效模式的可能性进行评级。但在处理时，由不同失效原因造成的失效模式算作不同的失效模式，即每一个失效模式“只有一个”失效原因。这样，每一个失效模式只有一个严酷度、发生度和检测度。4)风险分析风险分析的目的是按每一失效模式的严重程度及该失效模式发生度和检测
16、度所产生的综合影响对失效模式划等分类，以便全面评价系统中可能出现的失效模式的影响，它是一种相对定量的分析方法。风险分析的常用方法有两种，即风险优先数（Risk Priority Number RPN)法和危害性分析（Criticality Analysis)法，前者主要用于汽车等民用工业领域，后者主要用于航空、航天等军用领域。在进行危机前兆问题管理时可选择前一种方法。5)补偿措施分析补偿措施分析是针对每个失效模式的影响、原因，提出可能的补偿措施。分析人员应提出并评价那些能够用来消除或减轻失效模式影响的补偿措施。2.问题处理流程无论采用FMEA或是其他的各种技术方法，对危机前兆的问题处理，基本上采用的是一个条理清晰的流程。第一步，确定问题类型，即分析问题产生的缘由以企业组织为例，根据危机结构论，企业外部环境的快速变迁，是企业危机的最重要来源，也被视为企业危机发生的一个不可控变数。企业外部环境的六大危
