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1、第3章 危机中：危机的处理内容提要(1)危机的处理是危机管理中的核心阶段，在危机处理过程中，管理者必须遵循主动性原则、快速性原则、真实性原则、诚意性原则、公众利益至上原则、专业性原则以及利益兼顾原则。(2)危机处理策略是对危机处理的整体性思考。危机处理的一般策略主要有四种：危机中止策略、危机隔离策略、危机消除策略、危机利用策略。从危机生命周期的角度出发，如果将危机的预警视作危机管理的首要阶段，那么危机的处理则是危机管理的核心阶段。当危机不可避免时，任何抱怨或唉叹皆于事无补，我们必须积极地进行危机的控制与处理。正如人们生病一样，病因往往是多种多样的，危机爆发后的各种表征都需要我们透过现象认识本质
2、，尽可能地做到对症下药。尽管在此穷尽各种病因，开出各式药方不具有可行性，但可以通过本章对危机处理的基本原则与策略的探讨，为寻找药方指明方向。3.1危机处理的原则在现代市场经济环境中，企业生存随时面对威胁和挑战，企业的危机管理已经越来越成为一门显学。一些曾经规模庞大、雄踞一方的大型企业如三株、爱多和巨人集团，由于在危机爆发时没有进行妥善的危机处理，从此江河日下、一题不振。因此，在危机风暴之中，管理者如果能够掌握如何使组织安然规避危险，并从中获得更好的发展契机的能力，无论对企业还是对政府而言都是一笔宝贵的财富。要正确处理危机，管理者必须遵循以下原则。1.主动性原则主动性原则包括两个方面。一是罗杰斯
3、特所说的“以我为主提供信息”，它要求危机管理者主动提供危机事件的相关情况。在危机情境下，管理者由于突然遭受危机的冲击，反而有自我保护和自我隐藏的倾向，而对外界的追问采取逃避的态度。但是对信息的隐匿是一种错误的做法。由于官方信息的不足，媒体和公众在恐慌情绪下容易转向外界的其他信息源去获取信息。而这些信息的可靠性和真实性通常很低。虚假的信息一旦形成流言在社会中传播扩散，将造成公众情绪的进一步恐慌，使得危机升级，加剧事态的严重程度。因此，为了阻断外界的猜测，使不确切的消息减少传播机会，危机管理者应当抓住危机爆发的第一时间，发布正确和充分的官方信息，以掌握话语权，主导社会舆论。二是主动承担责任。危机一
4、旦发生，不良的舆论环境就已经开始形成，危机企业就已经处于被动状态。因此不论危机性质如何，也不论危机责任究竟属于何方，危机管理者都应该首先表示出原意承担责任的意愿和气魄，争取解决危机的主动权和有利的舆论氛围。即使事件责任并不在于己方，企业也不应当在证据不够充分的情况下与媒体和公众展开辩论。而当事件责任明确落实后，整个社会反应已度过应激阶段，此时企业既能彻底脱离危机影响，也能为在危机中不推脱、不逃避责任的表现而赢得公众的好感。2.快速性原则危机发生后的24小时，是危机处理的黄金时间。因为危机事件在曝光初期具有较大新闻价值，媒体会积极介入，以满足社会公众的知情欲。而此时公众对信息的需求也最为迫切，尤
5、其当企业危机切实关系到公众的自身利益时，他们会密切关注事态的进展，直到获得满意的答复。而企业如果不能在这个时期给关注危机的公众作出一个合理的表态，公众的怀疑和不满情绪将逐渐上升，对企业的信心开始动摇，企业形象和声誉都会由此受损，并很难进行弥补。危机处理拖得越久，企业愈加陷入被动，企业恢复正常运转所耗费的时间越长，付出的代价也就越高。1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国出现了关于在罐装百事可乐内接连发现注射器和针头的流言，并且将此事与艾滋病联系起来。许多超市立刻将百事可乐撤下货架。百事可乐公司及时、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，给予其一笔可观的奖金
6、以示安慰，并邀请其到生产线上参观，以确信百事可乐质量可靠。另一方面百事可乐公司重金买下美国所有电视、广播公司的播出时段反复进行辟谣宣传。由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，流言很快就被击破。百事可乐的品牌不仅没有在危机中遭受灭顶之灾，反而在出色的危机处理后得到了提升。3.真实性原则危机爆发后，企业必须主动向公众提供事实的全部真相，而不必遮遮掩掩，以免增加公众的好奇、猜测甚至反感。片断的、不充分的信息只会延长危机影响的时间，增加危机所造成的损失。而不实的、捏造的信息一旦曝光，将加剧公众的愤怒情绪，使品牌、企业信誉等无形资产蒙受巨大的损失，最终造成不可收拾的局面。向公众说出真相是危机处理中最关键
7、、最有效的解决办法。人们通常会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人为掩饰错误而说谎。因此，“以诚相待、公开透明”才是使企业在危机中取信于人、转危为安的最佳原则。2008年3月5日，深圳商报刊载的传长虹在美国遭巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿一文称：长虹在美国遭巨额诈骗在业内已传播甚盛，似乎已成不争的事实，并且称长虹受骗已惊动了外经贸部。3月6日，股市刚开盘1小时，“四川长虹”就遭受了巨额抛售，股价上演高台跳水。在这次突如其来的危机事件中，“长虹”反应迅速，及时采取了应对措施。在危机爆发的当天，长虹及时提供给各大媒体一份声明，主动透露信息，详细说明了事件的真相。这在一定程度上防止了负面信息的扩散，使
8、危机给企业造成的损失减少到最低，尽可能地控制了危机深化演变。3.诚意性原则诚意性原则就是要求企业在面对公众尤其是危机事件的受害者时，以真诚、诚恳的言行和态度来处理事件，以安慰和弥补他们在精神和情感上所遭受的伤害。危机事件不仅给受害者带来了利益上的损失，而且使公众对企业、品牌的信赖感大大降低，品牌与消费者之间的情感维系也遭到破坏。此时企业应当及时向公众和受害者表示歉意，必要时还可以通过大众媒体向社会公众发表谢罪公告，以表示企业对危机事件处理的诚意，从而赢得消费者、受害者以及社会舆论的广泛理解和同情。20世纪70年代，日本本田公司曾经历过一次严重的“缺陷车事件”。当时刚打开销路的本田“N360”型
9、小轿车因出现严重的质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成抗议联盟，本田声名狼藉，企业生存岁岁可危。但本田公司立即决定，以真诚的态度承认失误。本田举行记者招待会，通过新闻媒介向公众认错，总经理道歉之后引替辞职，同时宣布收回所有“N360”型轿车，向顾客赔偿全部损失，并重金聘请记者和消费者担任质量监督员，接受舆论监督。本田的诚意打动了日本公众，又重新树立起了良好的品牌形象。5. 公众利益至上原则公众的权益高于一切，在危机中切实保护公众的利益，把危机对公众造成的基础，组织的一切行为都必须以公众的利益为考虑。不坚持这条原则，就不可能真正处理好危机。1973年8月、英国出现一篇报道指责雀巢等
10、婴儿食品公司为了商业利益而片微宜传其产品的母乳替代作用，导致大量发展中国家婴儿因非母乳喂养而遭受营养不症、疾病或死亡，由此引发抵制能集产品的世界性运动。策集公司却采取了对抗的方式，将该文作者告上法庭。令雀巢始料未及的是，尽管赢得了官司，却失尽了人心。针对雀架的抵制运动成为“有史以来人们向大型跨国公司发起的场最为激烈和最动感情的战斗”。直到1980年末，雀巢公司意识到错误，调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，还成立了营养学协调中心，平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度，才逐步挽回了人心。6.专业性原则专业性原则是指在危机处理时要进行专业化的管理。这需要在内部建立起一个职责
11、请断、权责明确的危机管理机构。清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，组织应确保危机管理机构具有高度权威性，尽可能不受外部因素的于扰，以保持其独立性和公正性。为了提高危机管理的效率和水平，不同领域的危机应由不同的部门来负责，以利于各相关部门集中力量将各类危机控制好。但不同的危机管理部门最终都应直接向最高层管理者负责，实现危机的集中管理。保证危机处理时全员的一致性。管理者在处理危机时必须冷静、沉着、果断，做到协调统一、宣传统一和行动统一，不可出现失控、失序、失真的情况，否则只能造成更大的混乱，使局势进一步恶化。在进行危机沟通时，必须统一信息传播的口径，对一些技术性或专业性较强的问题
12、，应该认真研究，早有准备，并且使用清晰、不产生歧义的语言，以避免出现猜忌和流言。7.利益兼顾原则处理危机时，企业不能只考虑眼前的经济利益，但是又不能抛开经济利益。企业危机管理行为同样需要考虑危机处理的成本与收益。危机处理的（长期）潜在总收益（包括损失的减少）应当高于危机处理的成本。也就是说，危机处理投人的净现值应当为正。一般来说，危机产生之后会发生两项成本。企业一方面要面临危机可能带来的损失，另一方面又要承担处理危机的成本。这二者之和构成了企业为危机付出的总代价。而通常企业处理危机的强度越大，支出越高，危机可能带来的影响和损失就会越小，反之亦然。企业要做的其实就是使二者之和达到最小。为此，企业
13、必须估计危机处理成本和相应的危机影响，对二者之间的相互关系进行估算，最终选择损失最小的点。这就是所谓的成本收益原则，它也是企业处理危机时的一个基本原则 。除了组织自身的利益，出现危机时，管理者也不应忽视其他利益相关者的利益，包括员工、股东、合作伙伴、供应商、渠道商以及相关的政府管理部门等。管理者必须就危机处理的办法与他们进行有效的沟通，才能全面地防范危机的波及影响，更好地控制危机可能造成的损失。3.2危机控制的策略3.2.1危机处理的相关理论1.威廉.班尼特的五大战略开创危机管理战略分析理论的学者威廉班尼特（William Benoit)曾提出危机处理的五大战略方法，其中很多又可细分出不同的战
14、术差异。第一个战略是否认。班尼特把否认分为简单否认和转移视线两种。所谓简单否认，就是企业可以直接表示“未做亏心事，不怕鬼叫门”，企业不应该承担责任。转移视线策略，则类似于金蝉脱壳、李代桃僵，就是企图转移利益相关者的视线。在戴尔“邮件门”事件中，戴尔就曾打出这样的声明：该行为只代表员工的个人行为，并非公司行为。转移视线的好处在于它可以把个人或组织描绘成不公正环境的牺牲品，以引起人们对替罪羊的直接责问。但是这种策略的缺点是颇有推卸、逃避之嫌，可能不利于危机的解决和形象的修复。第二个战略是逃避责任。这是最复杂的策略。这个策略有四种具体战术：被激惹下的行为（Provocation)、不可能的任务（De
15、feasibility)、事出意外(Accident)、纯属善意（Good Intentions)。被激惹下的行为：公司行为是对外在挑衅的防御和正当防卫，可以谅解，将责任归咎于对方的挑衅。不可能的任务：公司不是不愿处理，而是非公司力所能及，这时至少可以将风险和责任分给其他相关部门。事出意外：承认是公司所为，但是并非有意为之，可以谅解，但必须承担小部分的责任。纯属善意：公司行为完全是出于公益或慈善的善意基点，但是没想到后果会是这样。尽管如此，公司还是会承担相应的责任。第三个战略是减少敌意。如果确实是因企业的错误而导致危机，则可以采取六种策略降低外界对自己的口诛笔伐，减少负面舆论，以保护企业声誉和
16、形象。这六种策略包括：支援与强化（Bolstering)、趋小化（Minimization)、差异化(Differentiation)、超越（Transcendence)、攻击原告（Attack Accuser)、补偿(Compensation)。支援与强化：答应承担必要的责任，同时运用自己公司的业绩和社会贡献来唤起利益相关者昔日的情感和支持，借此抵消负面情绪。趋小化：也就是“大事化小、小事化了”。尽量将事态和舆论控制在最小范围内，防止事态进一步恶化。差异化：以竞争对手为基点作参考，表明自己处理危机的能力和方式比对手优越得多，希望利益相关者可以知足。如联想和戴尔在“邮件门”事件中的表现的确让利益相关者会把他们的作为比较一番，然后给予评判。超越：企业也应在危机时期让利益相关者明白自己对社会的贡献、对利益相关者利益的维护远远超过自己所犯下的过错，希望大家能够谅解。攻击原告：攻击是最好的防御，如在高露
