人力资源管理概述

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1、第一章 人力资源管理概述人力资源：（概念P3）是指能推动组织发展，为社会提供劳动和服务的具有智力和体力劳动能力的人的总和。 （特征、性质）P11不可剥夺性人的智力和体力与具体的人紧密联系在一起，属于人自身所有生物性与人的生理特征、基因遗传等紧密相联时代性时代条件制约着数量和质量以及素质的提高能动性能有目的、有意识地主动利用其他资源时效性形成、开发和利用都要受其生命周期的限制再生性有可持续开发，丰富再生的独特过程人力资本：（概念P9）是指体现在劳动者身上的，并以此获取报酬的专业知识、技能、经验、熟练程度和健康状况的总和。 （投资形式P9）学校教育；在职培训；医疗保健；劳动力迁移人力资源管理：（概

2、念P21）指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。人力资源管理与传统人事管理的区别：P22人力资源管理 传统人事管理管理理念视员工为有价值的资源视员工为成本负担管理模式以人为中心以事为中心管理性质战略性、策略性、整体性战术性、业务、分散性管理深度主动、注重开发被动、注重管好管理功能 系统、整合、丰富单一、分散、简单管理地位 战略层执行层管理方式 参与、透明控制、秘密管理关系 和谐、合作对立、抵触部门属性 生产与效益部门单纯的成本中心人力资源战略:(概念) 是企业战略的职能战略之一，它通过主动适应内外

3、部环境的变化，以组织总体战略为依据，选择并确定与总体战略匹配的人力资源管理目标，进而通过各项人力资源管理活动支持和帮助组织获取和保持竞争优势、实现战略目标的过程。人力资源战略与基本竞争战略的匹配：竞争战略类型人力资源战略类型特点成本领先低成本（诱引）式通过高薪吸引人才、严格控制员工、数量、主要依靠外部劳动力市场、严格控制培训费用、严密科学管理差异化投资式 吸引和留住优秀人才、重视人才储备和人力资本投资、建立长期劳动关系、建立差异化的薪酬激励机制、营造创新氛围，注重团队合作集中化 参与式 充分授权、员工参与管理、重视文化建设、提高员工归属感、注重发挥员工的三性战略性人力资源管理：（概念P39）以

4、组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。第四章 工作分析与胜任力模型工作（职位）分析：（概念P110）指了解组织内的一种职位并以一种格式把一种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 （作用P113）工作分析为其他人力资源管理活动提供依据;工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 （内容P110）工作描述和工作规范两大部分组成工作分析的方法及其优缺点：P118方法 优点缺点现有资料 方便，成本低；能提供基础信息存在差异；不能单独使用问卷调查 费用较低，速度快，不影响工作；调查面广，信息量大；可量化并由计算机处理问卷设计耗时

5、多，费用高；被调查者可能产生歧义或不配合访谈 能了解深层次和多方面信息；速度快；能提供解释沟通的机会；收集方式简单访谈技巧的训练耗时多、成本高；被调查者可能不配合观察法 能了解一手信息；适用于主要用体力活动来完成的工作不适用于脑力或紧急偶然的工作；员工会反感；不能得到有关任职资格要求的信息工作实践 避免由于不善表达或不了解工作等造成信息传递中断；可获得一手信息运用面很窄；不适用需大量训练或有危险的工作关键事件法能直接描述具体活动，获得动态信息；建立的行为标准比较准确要耗费大量时间；不能提供完整的描述工作日志可靠性较高；费用较少；可获详尽数据；对分析高水平和复杂的工作比较有效只适用周期较短，状态

6、稳定的工作；整理信息的工作量大工作分析的流程步骤及其内容P116：准备阶段：明确目的；组成团队；制定方案；确定样本；建立联系； 调查阶段: 设计调查方案；与有关人员沟通；广泛收集有关信息； 分析阶段: 核对资料；提炼素材；分析；揭示各工作的关键因素； 完成阶段: 草拟文件；讨论验证；修改定稿。工作设计：（概念P139）为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职责和工作关系的设计过程。 （内容）工作内容 工作的自主性、复杂多样性、挑战性、整体性工作职责 工作责任、工作权限、工作方法、协作和信息沟通工作关系 上下级、同事、个体和群体之间的人际关系工作结果 工作产出的数量、质量和效

7、率，以及组织的奖惩对工作结果的反馈工作本身的直接反馈、来自同级、上级、下属对所做工作的间接反馈任职者的反应 工作满意度、出勤率和离职率等 （思想）以任务为导向；以人为导向：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化；以团队、价值为导向：以组织价值为标准取舍业务流程环节，建立自我管理的工作团队代替传统的工作岗位。 （方法）工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、业务流程再造、工作团队、弹性工作时间、缩短工作周、工作分享、在家办公、柔性工作胜任力：（概念P142）确保员工能顺利完成任务或达成目标，并能区分绩优者和绩平者的潜在的、深层次的各种特质。 （内容）知识：某一职业领域的有用信息；技能：掌握和运用

8、专门技术的能力和熟练程度；社会角色：希望在他人面前表现出来的形象；自我认知：对自己的身份、个性和价值的认识和评价；特质：个体行为方面相对持久、稳定的特征；动机：决定外显行为的自然而稳定的想法。胜任力模型：（概念P147）是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任力的组合，它描述的是特定组织特定职位所要求具备的胜任能力，以及这些胜任力之间的权重关系。 （构建步骤及其内容P148）确定绩效标准：一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。根据职位职责所定义的工作内容，提炼出胜任与卓越绩效的工作标准，这是建立胜任力模型的核心内容；选取效标样本：根据职位要求，在从事该职位工作的员工中，分别

9、从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究；获取有关胜任特征的数据资料：分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、评价中心法等获取样本有关能力素质特征数据；建立初步的胜任力模型：通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行对比，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的胜任力特征，并对其进行层次级别的划分，建立起初步的模型；验证胜任力模型：要确认该胜任力模型中的胜任力要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对胜任力要项的界定与划分是否准确，是否还有遗漏等。第五章 人力资源规划人力资源规划：（概念P161）根据

10、发展战略、目标及内外环境变化，科学地分析和预测未来组织对人力资源的需求和供给，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、在不同的职位获得恰当人选的动态过程。 （内容P163）人力资源总体规划；人力资源业务规划：人员补充规划、人员配置规划、人员晋升规划、培训开发规划、薪酬激励规划、员工关系规划、退休解聘规划。人力资源规划流程步骤及其内容：P167准备阶段1.外部环境分析：政治、经济、文化、技术；2.内部环境分析：战略、生产技术、产品结构；组织结构、企业文化、管理结构、管理政策；3.现有HR分析：数量、质量、结构、潜力预测阶段运用有效的工具，对供给和需求预测，这是最关键、也是难

11、度最大的环节实施阶段总体规划和各项业务规划平衡协调；制定和实施平衡人员供需的措施；总体规划、业务规划和企业其他计划平衡协调评估阶段在实施过程中随时修正预测结果并对相关措施进行调整；对预测的准确性和措施的有效性进行评估人力资源规划的需求预测方法P170：德尔菲法；经验判断法（主观判断法）；统计分析方法（回归预测法）；转换比率分析法（比率预测法）；趋势预测法人力资源规划的供给预测方法P176：内部供给预测法：技能清单法、管理人员接替图（人员替换）、马尔可夫模型、人力资源“水池”模型；外部供给预测方法：分析宏观经济形势、掌握当地劳动力市场的供求状况、掌握行业劳动力市场的供求状况。人力资源供给和需求平

12、衡的主要方法：P180总量平衡、结构不匹配（1）内部重新配置，包括晋升、调动、降职；（2）进行专门培训，填补空缺职位；（3）对接外部市场，调整人员结构供大于求 （1）扩大规模，开拓新的增长点，吸纳过剩人员；（2）鼓励提前退休；（3）冻结招聘；（4）实行工作分享，包括缩短工作时间、降低工资；（5）对富裕人员进行培训，相当于人员储备；（6）永久性裁员或辞退员工供不应求 （1）提高现有员工的工作效率，包括改进技术、增加工资、技能培训、改进业务流程和工作方式；（2）适当延长工作时间；（3）降低员工离职率，同时进行内部调配；（4）外包一些业务；（5）外部招聘人员，包括返聘退休人员、聘用兼职留住核心员工的

13、对策措施P181：明确发展目标，树立共同愿景；充分授权，参与决策与管理；优化工作设计；招聘合适的员工，并适人适位；导入员工职业生涯规划；完善晋升及培训机制；公平有效的绩效管理；外部竞争性和内部公平性基础上的薪酬定位；满足员工个性化需求的福利计划；实施内部创业计划、金降落伞计划 、金手铐计划；建立员工忠诚危机的预警与处理制度；充分交流沟通基础上的相互承诺，塑造企业文化， 建立心理契约。第六章 员工招聘人员招聘：（概念P189）在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。 （意义P189）是获取符合需要的人力资源的重要手段；是提高人力资源管理效益

14、的重要起点和基础；是提高声誉和知名度的重要手段；是增添新的活力的重要途径。人员招聘的渠道及其特点P200：内部招聘：工作公告、档案记录；外部招聘：广告招聘；职业介绍机构；猎头公司；校园招聘；自荐和熟人推荐；网络招聘。内部招聘优点 缺点优化内部人员配置 完善内部竞争和激励机制 降低招聘风险和招聘费用 能尽快进入角色 稳定员工队伍并提高忠诚度 容易论资排辈和“近亲繁殖” 受制原有人际关系不易带来创新意识和理念过度竞争、选择有限新任主管不易树立声望外部招聘优点 缺点导入新鲜血液、拓宽视野 树立形象 激发工作动力 缓和内部紧张的人际关系 筛选难度大、可靠性差可能打击现有人员士气需要较长的调适及引导时间可能导致观点、文化冲突招聘渠道 优点缺点广告招聘 迅速、面广、丰富、选择余地大、自我宣传针对性较差、成本较高职业介绍机构时间集中、成本低、选择性较大、有利公事公办专业性较差，人员素质不太高猎头公司 成功率高、节省时间、能招到高层次人员收费高、要确认信誉和水平校园招聘 能招到成本低、量大、发展潜力大的员工要较高的招聘和培训费用、招聘效率低自荐或熟人推荐速度快、成本低、适用面广、成功率较高不确定、易形成裙带关系、选择面窄网络招聘 信息传播广、时效性长、信息量大、成本低、可交互沟通、不受时空限制要花费大量的搜索