《集团吸引留住人才方案范文（2篇）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团吸引留住人才方案范文（2篇）（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、集团吸引留住人才方案范文企业如何吸引留住人才人才是当今企业竞争最关键的因素之一，如何留住人才是许多企业需要认真思考的问题。要留住优秀人才应在建立新理念的基础上，靠事业留人、靠企业文化留人、靠职业生涯管理留人、靠优厚待遇留人，从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台。这样才能真正留住人才，提高企业的竞争力。企业间的竞争实际上是人才的竞争。当今企业间的人才之战硝烟滚滚，如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。针对这些因素，企业管理者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢。一、留人应树立新理念_人力资本比财力资本更重
2、要。财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。在美国，企业董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到_%以上。当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。2.用好人比选好人更重要。左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的
3、才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。3.物质激励与精神激励同等重要。当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在_的控制之下，因此，人往往被动地在_的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，_必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质
4、刺激手段来强化其积极性。当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。现代社会学也认为，人的需要是分层圈的：第一层圈是“生存”，第二层圈是“交际”，第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。二、留人应重视“四靠”1.靠事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚
5、力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境，这正是国企更应该思考的问题。2.靠企业文化留人。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉
6、了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。3.靠职业生涯管理留人。要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于_%，原因就在于此。4.靠运用优厚待遇留人。具体地讲，一是“金色的握手”。即运用股票运作留人，因为员工持股，可解决资产占有与雇佣关系的改善；经营持股，可解决
7、资产占有者与经营者的矛盾。二是“金色的手铐”。即利用股票期权，让经理人认股、入股权计划，这就给管理者戴上了柔软的“金手铐”。三是“金色的降落伞”。现在企业管理者当中有所谓“58(岁)现象”，也就是身在权位上的时候担心退下来后生活没有保障，于是拼命地为自己捞取钱财，导致_。对此可以通过股权认购、退下后获得一大笔养老金，解决养老问题。三、留人要为之提供“平台”1.公平竞争的平台。企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公
8、平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失；而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。2.参与社会分工合作的平台。不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。3.企业领导能力是提供这
9、些平台的关键。要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。首先，领导要有人格_力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队。其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，免得一条臭鱼搅得一锅腥，
10、请其走人。当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整。集团吸引留住人才方案范文（二）如何留住企业的关键人才从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题21世纪知本时代，人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下，企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈，人才流失现象愈加严重。目前，人才流失呈现出以下三个特点。从年龄上看，大部分离职的员工年龄在_岁至_岁之间；从工作时间上看，员工一般在某个岗位上工作_至_年离职频率最高；从流失的人群来看，销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下几个原因：缺乏有竞争力的
11、薪酬和福利；个人职业发展空间受到限制；工作内容本身没有意义和挑战；人际关系和工作环境的影响。人才流失对企业造成了严重的影响，主要表现在以下几方面：第一，人才的流失可能导致企业资源的流失，影响企业的正常运作。美国管理大师彼得德鲁克曾说过：体力劳动者和智力劳动者的区别在于，体力劳动者离开企业时并不能带走生产资料，但是对于智力劳动者，他们的思想，他们所掌握的知识和资源，这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如，在员工离职时，可能带走企业的核心技术，带走一些正在运作或者即将开展的项目，也可能带走以往积累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中，资源的流失对企业造成的损失是巨大的。第二，人才流失将会增
12、加企业的成本，譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低下造成的损失等。根据美世咨询公司的调查，招聘专业人员的平均花费的时间约为_天，招聘高级管理者的平均时间约为_天。如果企业不能够及时招聘到合适的人才填补职位的空缺，势必影响企业的正常运作。即使人员到位后，也很难立即适应岗位，需要经过一段时间的培训，才能够胜任。一般人员流失带来的成本损失，大概占其年薪的_倍。职位越高，损失的系数越大。尤其对于关键人员，损失约占其年薪的_倍。第三，人才流失可能会带来一些消极的影响，使企业的形象受损。关键人才，往往作为企业发展的中坚力量，凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失，不仅会容易引起外界对公司
13、内部管理的质疑，也可能会在内部引起强烈的震动，士气受挫，产生诸多消极的影响。由此可见，人才的流失，尤其是关键人才的流失，对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则，百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的，因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道，企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说，过去对员工流动的管理像照看一座堤坝，只要保证水库里存储的水就可以了，现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道，而是控制水流和流速。企业需要做的，就是确定哪些是关键人才，将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。那么，企业如何才能够留住关键人才呢。首先，我们必须明确，什么才是
14、关键人才。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。当然，那些不可替代性较高的人，也属于关键人才。对企业来说，关键人才主要包括三个方面。企业的决策者和管理者；掌握了企业的核心技术、资源，占据重要岗位的员工；专业性较强、不易被替代的员工，这类员工一般在市场上不容易被招到。如何留住关键人才，可以从管理学和经济学相结合的角度进行研究。管理学中强调对人的共性分析，以社会人为出发点，强调人的多种需求；经济学则基于对人的理性假设，以经济人为出发点，强调人以利润最大化或效用最大化为目的。本文将把二者结合起来，从研究人的
15、需求的基础出发，注重对制度和方法的设计，从而达到有效激励员工的目的，留住关键人才。根据管理学中的综合激励模式理论，激励因素主要包括内部激励因素和外部激励因素。内部激励因素包括胜任感、成就感、责任感、影响力和声誉；外部激励因素包括薪水、福利、晋升等。同时，研究也表明，吸引人才的十个关键要素，分别为：职业发展机会、有竞争力的薪酬和福利、有意义和创新的工作，独特的_文化，工作和生活的平衡，工作环境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司对员工需求的反馈，和主管及管理者的关系。由此可见，员工的需求既包括物质需求，同时也包括精神需求。根据对员工的需求分析，要求我们在制度的设计过程中，既要有物质的激励，
16、也要有精神的激励；既要有激励的政策，也要有约束的机制。具体操作过程中，可以从以下几个方面考虑：第一，在招聘环节严格把关，做好人才引进工作。企业在招聘时，需要特别注意以下两个问题：1.坚持人岗匹配原则，确保企业找到合适岗位的人选。对企业而言，不同的岗位有不同的工作要求，需要有不同层次的人员来担任。因此，在招聘时，需要特别注意人岗匹配的原则，不宜把人才要求定位得脱离实际。否则，即使企业花费大量的时间、精力和成本进行招聘，如果人岗不匹配，也会埋下人才流失的隐患。2.在合同管理上做好预防工作。譬如，可以在合同中约定保守商业_的有关事项，做出竞业限制等方面的规定，以避免员工离职后作出有损企业的行为。第二，提供有竞争力的薪酬和福利待遇。一个人的薪酬水平，可以体现出
