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1、德国企业管理的三大特点在世界三大企业管理模式中（美国、日本、德国)，德国的企业管理模式是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的,就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业管理比美国更富有活力和有效。其特点主要有三。一、完善的职业培训机制和职工广泛参与管理。德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有三项：一是带职到高等学校学习；二是企业内部进修；三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。第三项主要是针对失业人员。在德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外,没有经过三年专业职业教育是不可能的，即便是一个传统经营农业生产的家庭，如果其子女没有经过专业农业训练教育，也不可能继承家业来从事农
2、业生产。除了成年人在上岗前必须经过专业培训，就是对口学校毕业出来的高中学生，被企业录为学徒，首先得进行三年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧,一天到两天去职业学校学习理论知识,这三年的培训费用和学徒工资全部由企业负担.例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100多年历史的老企业，1999年年营业收入100多亿马克,其成功的重要因素之一就是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。培训部经理麦希先生说，该公司1988年以前，80的领导人是由外面培训的，或者是招聘来的，而现在80是由公司自己培训出来的.由于德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定
3、了坚实的基础。德国职丁参与管理法明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再挑选一位中立人士担任主席。企业法规定，凡职工在5人以卜的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每3年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。职委会的主要任务是在工资、福利、安全、劳动时间、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益，资方在涉及到职工前述利益等重大问题作出决定前，必须征得职委会同意。这种由劳资双方共同治理企业的方法优点和好处很多，其一是这种决策方式能更多的考虑企业的长期发展，避免短期行为；二是劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛盾和冲突（在德国已有20多年没有发生工人罢
4、工）；三是劳动生产率大大提高。1995-1999年期间，德国实行职工参与管理的企业,每个工人的产值每年提高了8。而美国企业的每个职工每年的产值只增长了35；四是企业内部的控制力度比较大,形成了比较健全稳定的内部制衡机制;五是能较为充分的反映和体现职工利益。另一方面如职工的劳动条件、薪酬待遇等问题能够通过劳资共同协商得到改善和提高. 二、独具特色的企业文化与人事管理战略。德国是一个：工业发达国家，有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外,还有自己独特的企业文化.比如宝马公司的企业文化是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致.奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的”。西门子公司是“过去总
5、是开头，挑战在后头”。重视企业文化建设，培养良好的企业文化是德国企业管理中的重要组成部分,对外是企业的形象问题，这种形象不光是企业的品牌、效益，更重要的是培养企业和职工对社会的责任感,使企业从上到下，从里到外展示给社会的是美好的东西; 对内则主要是培养团队精神。比如海德尔纸业公司是一个有着150多年历史的家族企业，对公司人员的管理主要体现在企业文化上，公司将“持续、可靠、公开、诚实”作为企业的理念，不间断对员工进行价值观和传统教育，如怎样对待失败，怎样与同事友好相处,甚至生活与工作环境的清洁、秩序以及个人的外貌举止，都不当作小事处理。不但要求每个员工知晓，还要求中层以上干部起好表率作用，这样通
6、过企业文化把人事管理十分自然的融合起来，极大增强了企业的凝集力和感召力。该公司生产的各种型纸占领了德国三分之二的市场，欧洲三分之一的市场，同时打入了美国市场，主营纸业年收入达到31亿马克。德国企业的人力资源管理开发在世界上有着自己显著的特色.虽然不同的企业对人力资源的管理有不同特点，但其共性是几乎所有的企业都把人事管理放到第一线，都有一套比较科学的人事评价标准和奖惩措施，注重的是工作结果，而不是印象与好恶。他们通常对人事的管理为垂直和层次管理，没有越位，也很少相互交叉。如西门子公司是世界不知名的跨国公司，在190个国家和地区有企业,员工达到44万人。管理这样宏大而遍布世界各地的企业的人事部最高
7、管理委员会只有15人,具体从事一线管理的人事部只有 7人,分别来自7个不同的州际和地区，每人分管一个州际和地区.每一个国家和地区又有1名人事主管，这样层层分解下去。最高管理委员会按照位于不同州际国家的企业，不同的社会文化背景，不同的市场环境，不同的价值取向等制定出不同的人员管理评价标准。西门子公司对管理人员的评价考核一般从4个方面人手，即经济、雇员、顾客、决策过程。对优秀经营管理人员的要求是:积极性和工作热忱；独立和集中力量处理问题的能力；卓越的影响力;引导员工达成目标的能力等。每个层次的管理人员都面临同样的标准，惟一不同的只是层次差别，每年一度的考核评价全部输入电脑，与其薪酬待遇挂钩。最高管
8、理委员会根据这些考核评价资料，在整个集团范围内选拔人才，形成了西门子公司全球范围内的人才经理市场。除此之外，德国企业十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，以学习了解和掌握国际经济管理的知识经验，这是德国企业在人才管理战略中的至高一着.目前在德国最大的25家公司总经理中,有15人在国外工作过很长时间，对有关国际市场的竞争对手了如指掌，这些公司的产品在国际市场占有很大份额。从上述情况我们不难理解和体会,当今的世界经济，既是产品的竞争,更是人才的竞争.三、品牌导向和市场营销国际化。德国企业十分重视产品的质量和完善周到的售后服务。比如奥迪吸引世界范围的顾客有四项原则:领先的产品，精美的
9、形象；引起顾客对汽车的兴趣；以客户为导向.这四项原则说到底就是一个产品的质量和品牌问题。汽车工业是德国质量管理的典型代表，几大汽车公司都有一整套健全的质量管理机构与体系,对质量管理的投入相当巨大.如大众公司各类质量管理人员就有16万人。庞大的质量管理机构和人员，不仅对产品出厂进行质量检查，而且参与到产品的研究设计生产等每个环节中,如奔驰汽车公司每天要从生产线上抽出两辆汽车，对1300个点进行全面检测，对所有协作厂商提供的零部件也同样进行检查，只要发现一箱外协零件不合格，此批产品就要全部退回.正是靠着严格的产品质量管理，德国产品在世界上赢得了声誉，很少因质量问题引发纠纷。在重视品牌战略的同时，坚
10、持走市场营销国际化道路是德国企业经营管理的又一大特色。德国企业界有一种普遍的认识，就是只有市场营销国际化，企业才能有赖以生存的空间。布鲁泽公司是一家由德国家庭汽车配件厂发展起来的国际性企业集团,其企业发展的宗旨是：工厂虽在山沟,市场放眼全球。该公司向国际化发展经历了三个过程,七十年代向欧洲各国出口，八十年代向欧洲以外的地区和国家进军，如日本、美国、南非和南美，并在美国和西班牙设立第一批外国基地。九十年代在北美和中国建立自己的生产厂，在美国和日本建立开发、销售公司.1999年，世界上15个汽车生产大国生产了约500075辆汽车，大约有一半的汽车上有布鲁泽公司生产的配件.这个家庭企业已在亚洲、北美
11、、欧洲建有8个生产基地,共有员L4815名，营业额达到100亿人民币，创造了人均年200多万人民币的生产效率。布鲁泽公司的国际化营销在德国只是一个小小的缩影，时至今日，德国企业平均每家拥有96个国外分支机构，在德国成功的企业中，90以上都在美国市场上有自己的分支机构，一半以上在日本建立了全国性服务网络。中国是德国企业进军数量较少的国家，但仅西门子公司就在中国各地建立了40个厂点：产品导向和市场营销国际化已成为德国企业生存发展的一大法宝。德国企业管理的主要特色摘要德国企业管理的主要特色：(1）实行职工参与企业管理的管理模式。德国可以说是西方国家中实行职工参与企业管理制度最好的一个国家，这也是战后
12、德国经济发展较快的一个主要原因。德国的职工参与企业管理效果十分明显:一是劳资双方关系融洽.二是劳动生产率大大提高。三是可以从职工中汲取许多改进企业经营管理方面的建议。（2）生产没有竞争对手的独家产品.据美国幸福杂志报道，德国大约30的出口商品在国际市场上是没有竞争对手的独家产品,其价格由德国的出口商说了算。(3）坚持走市场营销国际化之路。善于在国外市场上建立自己的分支机构（一般是销售和服务机构)，是德国企业经营管理的又一大特色。（4）以产品为基础的顾客导向作风。美国式管理的顾客至上原则往往着重积极的行销研究和策划，同时有效处理顾客的抱怨。而对德国人来说，产品质量好而耐用,以及加强售后服务，才是
13、吸引顾客的秘决。（世经评论北京）实行职工参与企业管理的管理模式德国可以说是西方国家中实行职工参与企业管理制度最好的一个国家，这也是战后德国经济发展较快的一个主要原因。德国工人参与企业管理有着坚实的法律保障，德国职工参与管理法明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成的监事会，然后再增加一位中立人士担任主席.当双方意见不一致时,设立调节委员进行调节,如还不能解决，则由监事会主席裁定。企业法中则规定，凡职工在5人以上的企业都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生,每3年改选一次，职委会人数取决于工厂人数多少。职委会的主要任务是在工资、福利、安全等方面维护职工的利益，企业主在涉及职工工资福利等重
14、大问题作出决定前，必须征得职委会的同意。德国的职工参与企业管理效果十分明显：一是劳资双方关系融洽。由于企业中的重大事项必须有职工参与，这样就保证了管理阶层与员工之间的经常沟通,从而能使双方增进了解,达成共识.二是劳动生产率大大提高。三是可以从职工中汲取许多改进企业经营管理方面的建议.生产没有竞争对手的独家产品德国企业早在五、六十年代就已注意到日本的钢佚、小汽车、照相机和家用电器方面的竞争力与日俱增，便就及时地将生产重点转到了对人员、技术和投资要求更高的大型工业设备、精密机床和高级光学仪器等产品上。不少德国的企业认为，既然一台精密机床能抵得上几万台彩电，一台高级光学仪器抵得上几万架照相机，何必要
15、在彩电和照相机方面同日本争一日之短长呢?因此，在德国企业,发展一般产品不是其研制方向，要搞就搞世界领先水平高难度的别人一时无法研制出来的产品。据美国幸福杂志报道，德国大约30的出口商品在国际市场上是没有竞争对手的独家产品，其价格由德国的出口商说了算。目前，德国大型工业设备、精炼化工产品、精密机床和高级光学仪器等方面拥有无可争辩的优势。进入九十年代以来，随着市场竞争的日趋激烈，不少德国中小企业开始从自身实际出发，不再一味攀比高精尖,而是密切关注市场需求的变化，瞄准市场空隙，不断推陈出新，生产特色产品，创造新的市场需求。坚持走市场营销国际化之路善于在国外市场上建立自己的分支机构（一般是销售和服务机
16、构），是德国企业经营管理的又一大特色.德国企业市场营销国际化过程开始于本世纪五十年代。德国企业在生产方面从不分散自己的力量，然而在销售方面，他们却是四面出击。他们认为，只有市场营销国际化，才能使企业有赖以生存的空间。时至今日，德国企业平均每家拥有96个国外分支机构.与世界其他国家同样规模的企业相比,这个数字是非常大的。德国成功的企业中，90以上的在美国市场上有自己的分支机构，一半以上在日本建立了自己的全国性服务网络.这种现象在其它国家的企业中是不多见的。如西门子公司有一家生产医疗食品的分公司，当它将美国确定为主要销售市场后，先后在美国80多个城市设立了销售和维修网点,虽然头几年因摊子铺得过大而入不敷出，但随着它的销售量的不断增加,利润就成倍增长。德国企业十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，特别需要指出的是想些企业管理人员大多拥有两个或两个以上
