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1、本手册为U6普及型ERP核心价值在中小企业实【企业背嗨婀逑陛解瞥退企.业SBU型猫淞M6事业部1、采购一门【案例】2008年04月【分析】2、 销售部门【案例】【分析】【案例】【分析】【案例】【分析】3、 计划部门【案例】【分析】4、 生产部门【案例】【分析】【企业背景】忠诚电子有限公司主要以生产、销售电子数码产品为主，是一家典型的 接单生产型企业。主要以内销为主，随着企业发展正在打开国外市场，接一些国外订单，主要面向 美国和欧洲。年销售额6000万，现有员工400人。人员职责构成情况：总经理：张总【工作职责】忠诚电子有限公司法人，企业运营总负责人采购主管：孙主管【工作职责】1.新产品，新材料
2、供货商的寻找，资料收集及开发工作.2 .对新供货商质量体系状况（产能，设备，交期，技术，质量等）的评估及认证，以保 证供货商白优良性.3 .?与供货商的比价，议价谈判工作.4 .?对旧供货商的价格，产能，质量，交期的审核工作，以确定原供货商的稳定的供 货能力.5 .及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及质量情况，以提升产品质量及降低采购成本.6 .?采购计划编排，物料订购及交期控制.7 .?部门员工的管理培训工作.8 .?与供货商以及其它部门的沟通协调等.采购员：小沈【工作职责】1.?建立供货商数据与价格记录.2 .?对采购物料进行ABC分类3 .?采购方式的决定，采购下单执行4 .?市场行情的
3、经常性调查.5 .?对供应商进行询价，比价，议价及订购作业.6 .?交期的进度控制.7 .?进料质量，数量异常的处理.8 .?内外销差价,退税数据的提供.9 .付款整理，审查.销售主管：赵主管【工作职责】1 .保证产品能够顺利地销售出去，维护客户关系，了解客户及市 场需求.2 .与客户进行销售合同或订单的签定，在合同约定的时间内交 货.3 . 了解产品的种类构成及设计变化.4 .与其他部门的沟通协调等.销售人员：小张、小李仓库主管：何主管计划专员：小刘生产主管：田主管财务经理：钱经理 故事就从这里开始。1、采购部门【案例】最近厂里开始执行ISO9000标准流程，各个部门都在埋头整理，采购部采购
4、员小沈严格按照供应商管理流程进行采购下单；仓库也不落后，台帐清楚、货物码放相当整齐，每月及时盘点，正在大家享受着标准流程 带来的管理规范化的时候，厂里的一个大客户订单因没有及时交货，受到了客户的罚款，张总坐不住了，召集各个部门找原因，最终把焦点落到了小沈身上，因为他负责的一款物料没有下单，生产 断料导致不能及时交货.老板的责备与制度的惩罚，没有让小沈真 正服气，甚至感到极大的冤枉，我是按照采购计划采购的， 为什么 会少采购料呢？小沈有一连串的疑问.【分析】目前企业做采购计划的依据是库存台帐，但是库存台帐数据包含正在进行生产中的物料、生产需要领取还没有领走的数量， 所以会发生断料，库存 台帐数据
5、不包含采购下单量， 所以有部分物料造成积压或断料。 要 做准确的计划不能仅依据库存台帐，还必须依据安全库存、采购在 途，生产待领，生产待入库等因素，这就是可用库存的概念。但是 采购计划员没有办法及时准确的得到这些物理位置上零散的数据， 因此常常照成该买的物料没买，不该买的料却买了一大堆。2、销售部门【案例】销售小张几经周折，搞了一家大客户，整个销售部对他都刮目相看，但最近大客 户和他的关系由原来的蜜月期，变的剑拔弩张，原因很简单，就 是他不能及时告之该大客户目前订单的执行情况，导致交付期由 原来的100项降到不足70%随着小张业务的扩大，在各个部门 间协调，他狠不得有分身术，来应对订单情况，可
6、惜的是，订单 的情况，遍及了采购、生产、仓库所有相关部门，而且各部门还 各自为政，发火？解决不了问题，还将问题搞的更加激化； 拖延, 客户远离而去，真是内外交困呀。00【分析】销售订单的整个过程包括接单，组织采购、生产领料、生产入库、发货与结算过程，往往销售人员是不能第一时间得到整个销售过程每个阶段的实 时情况的，正因为如此，才造成订单交付率的被各个过程无情拖延，再没有实时监督，责任无法定位，最后全部由销售人员承担， 真是 无辜中的无奈呀！【案例】最近销售小李开始不好受了，因为张总要求他及时追款，把他负责客户的欠款收 回来，于是他翻遍了自己的业务小账，又与财务主管钱经理对账， 但怎么也对不准确
7、，与客户对不准、与财务对不准，真是苦恼死，怎么向客户要钱呢？在追款的过程中，还出现了已离职销售遗留问题，款追不到，反而欠客户钱！更有甚者，客户早已人走楼空，回 去怎么向领导交代呢？。00【分析】信用体系不健全，企业的呆帐坏帐已是个很普遍的现象，货发出去了，钱却收不至常见对策是大幅降价后的现款提货，损失的是企业的利润和生 意机会，居高不下的应收账款会占用企业大量的流动资金，造成企业运营资金的紧张，影响企业正常运作，并且容易产生呆账、坏账, 给企业带来不必要的损失，如何采取有效措施降低应收账款？企业 要想从根源上杜绝上述问题，必须建立一套完善的信用管控体系， 做到财务实时主动管控业务的过程，而不是
8、事后被动接受业务的结 果。面对激烈的市场竞争，企业往往是有单就接，而不注重客户的 信用控制。加上业务和财务又是分开管理和做帐，业务人员很难及 时了解每个客户的应收帐款情况。 日积月累，企业跟客户之间的帐 目，尤其是有长期业务往来的客户，就成了一本糊涂帐。【案例】销售小李一次深刻的报价让他终生难忘：只因报价低了几分钱，导致整单赔了上 万元，老板痛批的情景时刻显现在脑海，无助、无奈懊悔后，思索着整个事件的前前后后，总是觉得要是第一时间能得到最新成本该 有多好，就不会盲目接单，造成损失呀，在公司里丢了面子，哎！ 还好，一直是公司的销售 TOPS要不然，真的不敢想呀。oo【分析】中小企业的业务往往是围
9、绕订单展开的，最终成品的交付将经历一个复杂的业务过程，影响到成本的因素都分布在企业的各个职能 部门，如果能集成在一个平台上，信息共享并及时得到成本相关信 息，准确报价、及时接单将变得非常轻松。3、计划部门【案例】计划员小刘正在拿着计算器计算昨天接到诺基亚2万部手机的大订单需要备多少原材料，电话响起来了，接起来一听：“上个月接的三星手机的单，明天就要交货了，现在还差3000部没完成，一问车间才知道因为电路板缺料，你这采购计划是怎么做的啊？” 被张总一顿炮轰后，小刘也郁闷着呢：上月接的三星手机 1万部手机的订单，电路板的采购计划我都做了啊，并且也下单让采购员去采购了，怎么会缺料 呢？赶紧拿起电话问
10、仓管，原来上个月做完三星的采购计划后，销售部又接到了波导手机一个 3000部手机的紧急插单，挪用了 3000块给三星准备的电路板，现在只能让采购员去求供应商赶紧送 3000 块电路板过来了，也不知道这急急忙忙要来的东西质量行不行啊？先也管不了那么多了，交货要紧啊，要不然不及时交货又要被三星 手机罚款了。如何下采购计划啊？还是先问问仓库吧，于是又把电话打到仓库，问这个月电路板还有多少可以到货的，还有多少车间即将要领走的, 仓管说：“采购的东西你得问采购员啊， 车间要领用多少你得问生产 部田主管啊！ ”真是搞的小刘郁闷之极啊， 管不了那么多了，直接下 个30000块电路板的采购计划吧，这次总不会被
11、其他单抢了吧，到 时也不会怪我采购量没下足吧，至于会不会积压库存，那就不关我的事了，反正车间停工待料会骂我，库存积压那是仓库的事。00【分析】小刘每天的工作就是算料、 问料，尽管每天忙个不停，可还 是经常会被埋怨，为什么呢？就是因为很多信息没有掌握在他手 里，而是分散在销售、采购、生产车间、仓库等部门，接了多少 单、即将要接多少单，这是销售部门的人最清楚的；这个月下了 多少采购订单，供应商什么时候能送货过来， 已经送了多少过来， 这是采购部门的人最清楚的了；这个月车间有多少单在生产，什 么时候可以完工入库，这是生产车间的人最清楚的了；仓库每天 收发多少，现在还剩多少，只有去问仓管了。为了让计划
12、算的准 确些，小刘也是想尽了各种各样的办法，每天奔波于各个部门去 了解最新情况，可还是会有些临时突发情况，而且各个部门给他 的数据也不统一，导致采购、生产计划很难合理。为了不停工待 料，就只有多买很多放在仓库。4、生产部门【案例】负责生产的田经理虽然是老板张总的亲舅舅，可还是经常挨骂，这不，又被叫到老板办公室挨骂去了，原来给三星手机生产的主板，已经延期交货 好几天了，客户已经发来了最后通牒： 三天之内还交不了货，将全 部退掉！张总把田经理叫到办公室， 发火已经没有任何意义了， 张 总于是压抑着怒火问田经理：”为三星手机生产的主板到底什么时 候可以做完？目前在生产的在那个车间的那道工序上，完工多
13、少， 你给我去查一下，1个小时后把结果告诉我，我好答复客户”1个小时？田经理赶紧找来各个车间的车间主任，了解生产进度情况，每个车间主任都抱着自己车间的日报表来对数，又找来仓库主管，经过各个部门的翻报表，查历史帐，计算、统计，终于统 计出来一个大概的数据给了张总，真是让田经理苦不堪言啊！【分析】生产排产不合理，不清楚具体哪个订单加工到哪个环节了 ；车间员工登记的生产日报前后矛盾， 与实际不符；生产现场一边堆满了物 料，一边却又停工待料究其原因， 还是因为企业基础数据管理不 善，业务流程混乱，加上订单多、工序多，人工管理往往顾此失彼。最后就造成了哪个客户强势就给哪个客户优先生产，不仅造成客户满意度不高，还浪费企业的资源。念言矣I与顺序J组织协作一业务平台流程是管理小 程的载体，记 录了管理事务 在多个部门之 间的处理步骤
