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1、高级管理人员任免制度第一条。集团鼓励本企业高级管理人员自筹资金购买办公用车。本企业高级管理人员指集团副总经理、党委副书记、总经理助理、总会计师、总工程师，以及集团确认的其它高级管理人员。第二条。高管人员车辆的所有权和使用权归个人，车辆管理权归集团公司。第三条。高管人员车辆的司机由其自行聘用，属个人行为；其司机_本企业员工，司机的人身保险、三项统筹公司不予负责。第四条。集团以包干的形式支付高级管理人员使用小车过程中所发生的费用。1、五年内，集团每年支付每位高管人员小车包干使用费_万元、购车贷款利息_万元，支付给小车司机的各项费用_万元，小车租库费用_元。2、其它费用及指标如下：（1）小轿车每百公
2、里耗油指标_公升、越野车每百公里耗油指标_公升；（2）小车过桥费、过路费按出差所经过的路、桥凭据报销；（3）小车行驶_万公里（含_万公里）以内，每公里维修保养费用按_元包干使用；行驶_万公里以上，超过部分每公里维修保养费用按_元包干使用；维修保养包括换机油和换轮胎。（4）小车办照费、车辆附加费、养路费、停车费、保险费等费用凭据报销。第五条。各高管人员在公务出差使用车辆前要向车辆管理科通报，由车辆管理科备案。未通报车辆管理科而使用车辆的，该时段所发生的各项费用由高管人员自行处理。第六条。高管人员车辆各项费用的报销程序按有关财务制度执行。第七条。此制度自下发之日起开始施行，自高级管理人员自筹资金购
3、车之日至文件下发时所发生的费用按此文件执行。第八条。高级管理人员任免制度（二）第一章总则第一条为了规范管理，提高高级管理人员的综合素质，保证公司战略目标的实现，保障股东利益，特制定本制度。第二条本制度适用范围：（一）董事会秘书（二）集团总裁、副总裁、总监（三）省级/城市公司总经理第二章任用第三条任用程序：（一）总裁、董事会秘书由董事长提名，董事会聘任；（二）副总裁、总监、省级/城市公司总经理由总裁提名，董事会聘任。第四条高管人员的选拔坚持“先内后外”、公平竞选基本原则。第五条有下列情况之一者，不得予以任用：（一）曾犯刑事案件，经判刑确定者；（二）受禁治产（禁止治理自身资产）宣告，尚未撤销者；（
4、三）通缉在案，尚未撤销者；（四）吸食_者；（五）原在其他公私机构服务，未办清离职手续者；（六）被其他公私机构开除者；（七）身体有缺陷，或健康情况欠佳，难以胜任工作者。第三章任期第八条总裁、董事会秘书、副总裁、总监、分/子公司总经理每届任期三年，任期已满，可以续聘。第四章离任第九条本制度所称离任包括适用本制度人员的调任、辞职、解聘。第十条离任必须经过离任审计。若审计结果正常，准予离任；若审计结果异常，将追究其有关责任。第十一条离任人员在接任者未到任之前离任的，其职务由其直接上级或直接上级指定的人员代理。第十二条集团总裁辞职，应提前三个月向董事会提出辞职申请报告。在董事会未做出决议之前，当事人应当
5、正常履行其职责，以维持集团正常经营。第十三条集团副总裁、总监及各分/子公司总经理辞职，应提前两个月向总裁提交辞职申请报告，在征求集团总裁的意见之后，报董事会审批，在董事会未做出决议之前，当事人应当正常履行其职责，以维持集团正常经营。第十四条有以下情形之一者，公司将对其做出免职和解聘：（一）由于工作能力和其他原因，不能胜任现职岗位者；（二）违反集团章程和有关规章制度，情节严重者；（三）被依法追究刑事责任者；（四）其它法律、法规、公司规章制度以及劳动合同约定的情形出现时。第十五条免职和解聘需按国家和公司有关规定提前通知。离任审批程序与任命程序相同。第五章附则第十六条本办法经总部董事会批准后发布执行
6、，总部人力资源部负责制订、修改并解释。第十七条本办法未尽事宜，按国家有关法规、公司制度及劳动合同约定执行。高级管理人员任免制度（三）第一条为使公司人才选拔、任用机制充满活力，实现公司人第二条第三条1.2.第四条1.2.力资源的合理配置，达到能者上、平者让、庸者下的目的，同进规范公司中层管理人员任免程序，特制定本制度。中层管理人员的范围：公司中层管理人员是指公司各部部门经理（中心主任）、副经理（中心副主任）、各处（室）处长（主任）、副处长（副主任）及各车间主任（副主任）及其他岗位相应级别人员。中层管理人员的任用原则：考核竞聘、择优录用的原则。直管领导提名、隔级批准的原则。任用方法与程序用人部门首
7、先填报任用中层管理人员申请表，申明岗位、人数、用人理由及岗位对用人的素质要求，以及用人部门推荐的候选人的有关材料，报人力资源管理处。人力资源管理处接到任用中层管理人员申请表后，首先要核实是否需增加编制，如需增加编制应核定增岗的必要性后，报总经理审批。3.如不需增加编制或经总经理审批增编后，人力资源管理处需确定招聘、考核方案，向公司内、外公布岗位对人才的需求信息。（1）内聘：采用审议基层推荐书、人事档案资料及实地核实竞聘人的资料、条件，_竞聘人的述职报告，_面谈答辩、群众评议等几种考核方式，进行竞聘考核。（2）外聘：_初步面试，_竞聘人的学历、资格证书、个人简历、述职报告及其它推荐或鉴定材料，形
8、式考核报告。4.核准、汇总有关材料形成考核报告后，上报人事行政企管部经理及用人部门经理审批，而后报公司总经理办公会审批。第五条中层管理人员的免职1.用人部门填写免职报告，详细作出被免职者的工作态度、工作业绩的考核与评价，经主管部经理、副总审批后，报人力资源管理处。_人力资源管理处收到用人部门的免职报告后，要会同用人部门复核被免职者的工作考核与评价，核准后人力资源管理处将免职报告汇同该人的个人资料一并上报人事行政企管部经理及总经理审批。第六条任免的公布：公司中层管理人员的任用与免职，必须第七条以公司文件形式统一发布，同时签订或解除、变更劳动合同。高级管理人员任免制度（四）第一章总则第一条目的建立
9、和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供智力资本支持。本制度中集团公司是指_集团公司，子公司是集团下属的各子公司。第二条原则坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合
10、型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养_体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司、各事业部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，集团人力资源部作为公司人才培养的_协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。第六条适用范围集团公司各职能中心及所有下属子公司。第二章关键岗位继任者和后
11、备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩。基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质。基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（集团公司十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划_能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导
12、能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指集团公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集团公司关键岗位的数量可按集团公司当前中高级岗位总数的20_%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1_名候选人，如果集团公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条后备
13、人才甄选后备人才主要是指集团公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据集团公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评定。第十二条关键岗位继任者甄选程序1、各部门向人力资源部门提交关键岗位及继任者_；2、人力资源部门_对候选人进行综合素质测评；3、人力资源部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十三条后备人才甄选程序1、各部门向人力资源部门提交后备人才候选人_；2、人力资源部门_对提交的_进行综合评定；3、人力资源部门策划后备人才的整体培训方案；4、培训
14、方案的实施；5、培训效果的反馈。第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为集团公司培养综合能力较强的复合型的人才。第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。第十六条轮岗比例（年度）1、中高层管理人员_%；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员_%；3、后备人才_%以上。注。轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过_个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。第十八条轮岗审批1、集团公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批报人力资源部门
15、备案；2、跨部门轮岗：由各部门提案人力资源部门审批；3、财务系统人员轮岗：由部门提案子公司、集团财务部审核集团人力资源部审批；4、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗。各部门提案人力资源部门审核报集团公司总经理审批。第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。3、轮岗结束后，由轮岗部门进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。4、派出人员工资、奖金和保险由派出部门支付。第四章内部兼职第二十条兼职目的增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为集团公司培养和储备人才。
