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1、“X外包项目沟通中的各种困难”案例说明书一、本案例要解决的关键问题沟通对外包项目的成败具有决定性影响。为要进行有效的项目沟通，项目经理需要在保证沟通渠道畅通的基础上，制订出切实可行的沟通计划，改善自己的沟通人际风格。所以本案例要实现的教学目标在于：有效提高学生对沟通在外包项目管理中的重要性认识；帮助其分析沟通渠道特点，消除项目沟通障碍因素；改善其沟通人际风格，有效提高其沟通能力。二、案例讨论的准备工作为了有效实现本案例目标，学院应该具备下列相关知识背景：1.沟通渠道/网络沟通渠道/网络是对各种沟通形式的概括，是群体中人与人之间信息交流的结构形式。一般来说，沟通渠道网络主要有五种形式：链式沟通、
2、环式沟通、“Y”式沟通、轮式沟通、全通道式沟通。它们各有其优缺点。具体见表1所示：表1不同沟通渠道的特点比较沟通形态评价标准链式轮式Y式环式全通道式组织集中性适中高较高低很低解决问题速度适中快（简单任务）慢（复杂任务）快慢快信息精确度高高（简单任务）低（复杂任务）较高低适中领导能力适中很高高低很低成员满意感适中低较低高很高B公司大连交付中心的沟通渠道/网络见图1所示：根据表1不同沟通渠道的特点内容，可以判定图1是一种轮式沟通网络。特点是其中有一个信息的汇集点和传递中心Vivian。处于传递中心的Vivian了解全面的情况，并向下属部门发出指令，而其下级部门之间则没有沟通联系，只能分别掌握本部门
3、的情况。这时，经过这个传递中心之后向下的沟通网络是一种链式沟通网络，信息只能在单线之间传递。在案例中，由于Vivian“上个月刚结束了她在大连的2年任期，已经回国”，她的下属山下则要在“一个月后来大连”，因此，李小姐因为没有接到Vivian的通知而不清楚李芳的“身份”，Lily、张伟只了解其所在交付部门的情况，对属于移管部的李芳的“身份”也不清楚。在这种沟通网络中，中间环节的缺失（Vivian任职到期，山下延迟就职），使得位于链条两端的人没有与之沟通的对象，缺少了信息的传播媒介，最终，只能拖延信息传输时间，一直要等到山下来到大连，上述沟通网络才能正常发挥作用。这时，李芳才搞清楚了自己的“身份”
4、。为避免上述情况的发生，B公司大连交付中心的沟通渠道可采用“全通道”式沟通网络。与轮式沟通网络相比（见图2与图3），全通道式沟通网络是一个开放式的信息沟通系统。处于通道中的每一个成员之间都有一定联系，信息在每个沟通对象之间的传递都是相互的，不会因为某个人的缺失是信息无法顺利传递。在这种全通道沟通网络中，成员之间不再有上下端的明确区分，因而更有利于组织成员之间进行及时沟通。在全通道沟通模式下，案例中的李小姐、Lily、张伟、李芳可借助电子媒介、备忘录等方式与了解信息的相关人员进行及时的沟通。由于电子媒介沟通不受时间、空间限制，方便获取信息。随着信息时代的不断发展，项目沟通中的信息传递已经越来越依
5、赖电子媒介沟通，以达到信息需求及时性的目的。2.项目沟通障碍项目沟通管理可以简单分为两种形式：组织内部沟通、外部沟通。其中，组织内部沟通可以分为两种形式：纵向沟通（自下而上和自上而下）、横向沟通（同级之间，或没有直接隶属关系的不同层次成员之间）。在项目管理的过程中，内部沟通障碍多数存在于横向沟通（项目团队成员之间）之中。而外部沟通的障碍则主要存在于与客户的沟通之中。（1）内部沟通横向沟通障碍分析横向沟通障碍主要存在于项目团队成员之间。包括：高估自己部门价值、不直接沟通而背后抱怨、人性弱点（推脱责任、妒忌等）、机构设置不合理（权责不清）、组织合作气氛不好、无强制权、矛盾积累（未及时处理冲突）等。
6、在案例中，李芳因机票预订事件而向张伟发火，源于她与业务组长之间的矛盾积累；而业务组长与李芳之间的沟通障碍则在于其高估自己部门价值、人性弱点（推脱责任）、机构设置不合理（权责不清）、组织合作气氛不好。为解决上述横向沟通问题，B公司可以考虑采取以下方法：首先，横向沟通顺畅是建立在组织结构合理、权责清晰的基础之上的，要促进项目组织的横向沟通，必须使组织内部结构合理、权责明确。在案例中，李芳第一次与张伟和业务组长开会时，面对业务组长的反诘“你只是指挥我们工作，实际工作都需要我们去做，还要向你汇报？”，李芳一时无语。说明X项目开始时业务组长对项目经理的权责认识不清楚。另外，在新员工入职的迎新会上，一位组
7、长所说的“李芳，之前我们不清楚日韩业务的项目经理是谁，像领电脑、申请文具、座位安排、班车卡、预定会议室这些事情都由我们自己去解决了。现在我们知道你是项目经理了，以后这些工作都得你去做”也表明X项目的组织结构不清晰、权责不明确。其次，要培育团队合作文化，培育项目成员树立主动帮助其他人、其他部门的意识，并积极转化为实际行动。在案例中，业务组长多次质问李芳：“你只是指挥我们工作，实际工作都需要我们去做，还要向你汇报？”、“李芳，问题让我们去搜集汇总，你只要现成的东西。申请电脑还要我们去指导员工！所有工作统统我们来做，我们还要你做什么？”，以及Renee拒绝给李芳提供韩国客户负责人的联系方式，说明X项
8、目团队严重缺乏团队合作精神。虽然，张伟提出“大家都是为X项目走到一起来的，现在都是X项目的一员，还分什么你我！项目时间紧迫，越是紧要关头，越需要大家Cross support（相互支持）！”，山下也劝李芳“在分工明确之前，我还是希望你能去处理好这些问题”，这无疑对团队合作精神的培育发挥了很好的作用，但是，从案例后续内容看为及时了解大连员工每个人的业务交接情况，李芳提议每周末进行一次内部交流。大家纷纷响应。但是，第一次会议就有一位业务组长以某种借口推脱。说明合作文化的培育还需要长时间的努力。再次，要树立积极的横向沟通理念双方的目的都是为了把项目做好；要进行换位思考；遇到冲突要想想是否有双赢的解决
9、方法。在案例中，李芳在机票预订事件中向张伟发火源于她与业务组长之间的多次矛盾积累。具体的直接原因是业务组长们缺乏换位思考针对李芳“关于机票预定，由于还需要个人的护照号码等私人信息，我就不给大家逐个预订了。建议大家自行打电话给我们的差旅服务供应商预订，航班号统一为XXXX。由于最近工作太忙，实在是安排不开了，请大家理解！”的邮件，组长们立即全员回复的邮件“当初分工时，明确说好了机票预订由你项目经理负责，眼看周末我们就要出发了，你现在才让我们自行预订，如果订不上，所有后果你会承担吗？”说明业务组长对李芳积怨颇深。虽然造成这种结果的原因是多方面的，但业务组长缺乏换位思考，缺乏积极的横向沟通理念，则是
10、其中的最直接原因。最后，要提高沟通技能，讲究沟通技巧。遇到冲突时，要注意表达方式，对事不对人，要把事实与意见区别开。在案例中，除了业务组长们对李芳的尖刻说话语气外，针对业务组长的不协助，李芳也进行了针锋相对的驳斥：“要我做什么应该不是你需要操心的事！我该讲的讲完了，你如果没明白我的意思，我可以单独给你进行一次培训。”、“能不能解决问题不是你要担心的问题，你的义务就是有问题及时向我汇报，我不想看到下次会议中有任何人缺席！”以及看到机票预订反馈邮件后直接冲进了张伟的办公室发火，说明李芳的沟通技能、沟通技巧也有待于加强。（2）外部沟通客户沟通障碍分析外部沟通障碍主要存在于项目经理与客户的沟通之中。在
11、实质在于双方是否有一个共同认可的沟通计划。在案例中，李芳与韩国客户David就培训计划的沟通一开始是个半成品只有前几周的培训内容，后来David一直没有按照当初的承诺去完善未完成的培训计划，其主要原因是双方没有事前的约定沟通计划。项目沟通计划是指对项目全过程的沟通工作、沟通方法和沟通渠道等各个方面的安排。一般来说，项目沟通计划是整个项目计划管理中的一个附属部分。项目沟通计划的编制需要根据收集的信息，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据沟通目标和沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算。以满足项目干系人（项
12、目当事人以及其利益受该项目影响的个人和组织）的信息和沟通需要（谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得等）。确认干系人的信息需要和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。本案例在外部沟通障碍中所涉及到的干系人主要是指李芳和David李芳需要一个为期2个月的详细培训计划，而David在数次邮件的催促之后，只发来一个半成品只有前几周的培训内容。David的解释是工作繁忙，目前无法一下子提供2个月的详细培训计划，暂时只能先提供几周的培训计划，余下部分，等实际交接开始后，他会边做交接边做补充。对于此种解释，李芳无法再继续对David施加压力，只能把问题先记录下来，进行跟踪管理。以至于在交接培训正
13、式开始后，David一直没有按照当初的承诺去更新、完善出差前未完成的培训计划，甚至在发现培训的实际执行状况与计划不符之后Y公司员工总是以种种理由推迟或取消对于B公司员工的业务培训。原计划每天至少要进行4小时的业务交接，Y公司员工们经常只讲述15分钟，就说结束了当天的业务培训。李芳对David的推脱行为几乎无计可施，只能把此事汇报给山下，请求山下与客户高层之间直接进行会谈，以期对David施加压力，使他能够协助好与B公司的业务交接。并最终导致业务交接拖期的结果。造成上述结果的主要原因固然在于David等Y公司韩国员工的阻碍，但是，作为项目经理，李芳没有制定出双方认可的沟通计划也是其中的重要原因。
14、为解决上述问题，B公司今后应该制定出严密的项目沟通计划：首先，项目沟通计划应该明确项目干系人的需求。沟通要求是项目干系人信息需求的总和，项目资源只有通过信息的沟通才能获得扩展。决定向你们沟通沟通所需要的信息包括项目组织和项目干系人的责任关系、项目所需要的人员以及应分配的位置等内容。其中可能影响沟通的因素有：信息需求的即时性、技术的有效性、预期的项目人员配置、项目工期的长短、制约因素、假设因素等。在案例中，李芳带人在韩国的业务交接和培训工作几乎涉及了上述沟通计划中的所有内容，但是，由于事先未能以正式的书面方式与David确定沟通计划（李芳与David的沟通只限于口头或邮件），所以，一旦出现问题，
15、双方因没有一个共同遵守的约定，结果只能是各说各理，相互推脱之余，项目工期只能被迫延长。其次，应该对项目干系人的需求进行系统分析，使信息需求和信息资源符合实际。在案例中，一方面，是Y公司韩国员工总是以种种理由推迟或取消对于B公司员工的业务培训。原计划每天至少要进行4小时的业务交接，Y公司员工们经常只讲述15分钟，就说结束了当天的业务培训。另一方面，B公司大连交付中心80%以上的项目专员缺乏财务相关工作经验，这些都是因为事先没有进行项目干系人的需求进行系统分析导致的结果。最后，项目沟通计划应该是一个系统的文件，其内容可以详细，也可以简略，但一定要成为项目计划中的一个附属部分。除了前面所说的目标、任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，还应该包括下列特殊内容：收集和归档的结构（详细规定方法收集、储存信息的方法、流程）、信息发送结构（详细规定信息的流向、处理方法）、被发送信息的说明（格式、内容和相关协议）、产品进度（需要的各种沟通的时间）、修订沟通计划的方法等。其中的大部分工作应作为项目前期阶段的一部分来完成，并在项目进行中要经常进行复查和修订。在本案例中，假设李芳事先制定了包括上述内容的业务交接沟通计划，并且与David共同确认，使之成为X项目的一部分，则李芳到韩国后出现的一系列问题都可以按照双方事先的计划预定进行解决，业务交接问题的责任就可以清晰地得到确认，Y公司员工也就无法
