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1、 2022年企业人力资源管理师三级教材：基于需求分析的项目设计第一单元 基于需求分析的工程设计【学习目标】通过学习，了解培训需求分析的含义以及各类需求分析的技术模型；把握基于培训需求分析的培训工程设计的程序和方法。【学问要求】一、培训需求分析的含义培训需求分析就是在打算与设计每项培训活动之前，实行肯定的方法和技术，对组织及其成员的目标、学问、技能等方面所进展的系统讨论，以确定是否需要培训和培训内容的过程。培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训打算、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进展培训评估的根底，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作精确、准时和有效的重要保证
2、。二、培训需求的调查与确认其目的就是确定谁最需要培训?最需要培训什么?即需要确认培训对象和培训内容。1提出需求意向。相关人员依据企业抱负需求与现实需求、猜测需求与现实需求的差距，提出培训需求意向，并报告企业培训主管部门或负责人。2需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训，哪方面需要培训。可分为两个方面的内容。(1)排他分析。绩效差距的产生可能是由多种因素造成，如工具、构造等，并非都是由于人的素养和力量的缘由。所以，要对产生差距的缘由作全面的分析，确定哪些是人为因素，哪些不是人为因素。假如不是人为因素，就要否认培训意向。(2)因素确认。即便是由于人为因素而产生的绩效差距，也不是都能通过对现有人员
3、的培训，就能彻底弥补和解决的。当遇到现职人员的素养较低，或者素养较高但专业不对口，假如需要投入的培训费用很高、花费的时间很长的状况，就应当转换策略。实行人事调整的方式解决问题。所以，要确认哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决的。3需求确认。就是确认哪些岗位的员工需要培训。需要提高的是学问、技能，还是力量素养。三、培训需求分析的技术模型培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，具有很强的指导性，它既是确定培训目标、设计培训打算的前提，也是进展培训评估的根底。因此，培训需求分析是打算培训效果的首要打算因素。国外对培训需求分析理论及模型讨论较早，常见的培训需求分析有以下几种模型。(一)Go1dst
4、eln组织培训需求分析模型20世纪80年月，11Go1dste1n、EPBraverman、HGo1dste1n三人经过长期讨论，将培训需求评价方法系统化。该模型指出，培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求缘由或“压力点”，如根本技能欠佳、工作业绩差、新技术应用、客户要求、高绩效标准和新工作要求等，基于环境因素分析以作出正确选择和推断。其中，组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的抱负状况，而人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析，如图31所示。(二)培训需求循环评估模型所谓循环评估模型，是对于员工培训需求供
5、应一个连续的反应信息流，以用来周而复始地估量培训需求。在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进展分析。详细而言，循环评估模型需要解决三个层次的问题，如图32所示。1组织整体层面的分析。它是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训打算符合组织的整体目标与战略要求。因此，组织整体层面的培训需求反映的是某一企业员工在整体上是否需要进展培训。在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进展分析，这包括政府的产业政策，企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键问题是发觉组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训打算胜利与否的重要打
6、算因素，由于有效的培训与组织目标直接相关。2作业层面的分析。这一层面的分析需要确定培训的内容，即员工到达抱负的工作绩效所必需把握的技术和力量。该分析包括系统地收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准。同时还要明确员工有效的工作行为所需要的学问、技能和其他特征。工作分析、绩效评价、质量掌握报告和顾客反映等都为这种培训需求评估供应了重要信息。3个人层面的分析。个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进展比拟，或将员工现有的技能水平与预期将来对员工技能的要求进展比照，发觉两者是否存在差距。个人层面的分析信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写
7、的培训需求问卷。为评估培训的结果和满意将来培训的需要，对培训需求的分析要形成制度。这种评估模型的优势在于：1从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避开发生遗漏。2它供应了循环方案，使培训需求分析成为定期进展的工作，可准时发觉治理者和员工在三个层面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”。这种评估模型也存在着缺乏，主要是工作量大，需要特地人员定期进展，同时需要治理者和员工的乐观支持和参加。(三)前瞻性培训需求评估模型随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满足的，也可能由于需要为工作调动做预备、为职务晋升做预备、为适应工作内容要求
8、的变化做预备等缘由提出培训的需求。前瞻性培训需求评估模型为这种状况供应了良好的分析框架，如图33所示。该模型建立在将来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，并且充分考虑企业进展目标与个人职业进展规划的有效结合，为组织与个人进展预备一个结合点。但是，该模型未必都能对战略与业务的进展要求作出响应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。这种评估模型的特点是：在员工当前工作绩效满足的状况下，进展前瞻性分析，以便为将来进展做预备，其中包括企业进展和员工个人职业进展。该模型的优势在于：1它建立在将来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。2可充分考虑企业进展目标与个人职业进展规划的有效结合，为组织
9、与个人进展预备一个结合点，这是开发、鼓励员工以及培育员工对组织的归属感的有效手段。该模型的局限性在于：1这种评估模型是建立在将来的基点上，猜测的精确度难免消失偏差。2对培训的深度、广度也较难把握。3在使用该模型时，假如不把员工的职业进展与企业进展结合好，员工承受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，他就有可能“跳槽”。因此，这种评估模型适用于那些企业将来需要的高层治理与技术人才。 (四)三维培训需求分析模型 传统的培训需求分析采纳组织分析、岗位分析、人员分析“三部曲”的方法以及评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法。这种评估的确很完整，但较多地关注绩效和缺口分析等消极因素，由于受到
10、需求评估的工作量及难度的限制，缺乏针对性。三维培训需求分析模型，是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。首先，在进展岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进展重要性排序并分析确定其可塑性(即分析该胜任力是不是能通过培训获得)。其次，通过人才测评方法测出员工的现有力量的等级，依据测评结果，尽可能用量化的数字来表示被测者现有力量与岗位胜任力的差距值，并对测评差距大小进展界定；再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。最终，依据三者的八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训打算，见表31。三维培训需求分
11、析模型能够更客观精确地分析出被测者的培训需求，将员工与员工的培训需求层次区分开，解决了目前企业普遍存在的培训内容单一的问题，能够为后期制订培训打算供应更准确的依据。但这种方法实际操作比拟简单、本钱比拟高，所以适合在企业中高层治理者，包括一些核心员工的培训需求分析中应用。四、培训工程设计的原则与培训工程规划的内容(一)培训工程设计的原则总的来说，培训工程设计的原则可以概括为“满意需求、重点突出、立足当前、讲求有用、考虑长远、提高素养”，固然还要考虑鼓励性、职业进展性等。1因材施教原则。在企业中，从一般员工到决策者，所从事的工作不同，制造的绩效不同，力量和应当到达的工作标准也不一样。所以，设计员工
12、培训工程应充分考虑他们各自的特点，做到因材施教。也就是说，要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不同要求以及其他差异区分对待。2鼓励性原则。培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看作是某种鼓励的手段。在现代企业中，必需把培训作为一种鼓励的手段。一些企业在聘请员工的广告中明确告知：员工将享受到培训待遇以此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟。由于员工在承受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提高自我价值的熟悉，也有利于增加职业进展的时机。3实践性原则。在实施培训工程的过程中，应千方百计制造实践的条件。培训的最终目的就是要把工作干得更好。因此，不仅仅依靠简洁的课堂
13、教学，更要为承受培训的员工供应实践或操作的时机，使他们通过实践，真正地把握要领，在无压力的状况下到达操作的技能标准，较快地提高工作力量，从而促进培训工程成果在实践工作中的转化。4反应及强化性原则。在培训工程实施的过程中要留意对培训效果的反应和强化。反应的作用在于稳固学习技能、准时订正错误和偏差，反应的信息越准时、精确，培训的效果就越好。强化是结合反应对承受培训人员的嘉奖或惩处。这种强化不仅应在培训完毕后立刻进展，如嘉奖承受培训效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果赐予强化，如嘉奖那些由于培训带来的工作力量的提高并取得明显绩效的员工。5目标性原则。为受训者设置明确且具
14、有肯定难度的培训目标，可以提高培训效果。培训工程目标设置得太难或太简单都会失去培训的价值。所以，目标设置要合理、适度，同时与每个人的详细工作相联系，使承受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和进展的高层连续。6连续性原则。培训的效果肯定要连续到今后的工作中去，这一原则尤其要强调。企业对于那些已经承受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经把握的技能，其中最有效的方法是给他们更多的工作时机、更抱负的工作条件。而对其中确有工作力量、真正优秀的员工应委以重任，直至为他们供应晋升的时机。7职业进展性原则。这也是培训在员工身上所表达出来的连续性原则。员工在培训中所学习和把握的学问、
15、力量和技能应有利于个人职业的进展。作为一项培训的根本原则，它同时也是调发动工参与培训乐观性的有效法宝。(二)培训工程规划的内容培训工程规划中包含了很多的不同内容，其中较简单被企业无视的就是培训工程的评估规划。培训评估对全部参与培训的企业来说都是必不行少的一个环节，可以对培训效果进展正确合理的推断，确定受训人学问技术力量的提高或行为表现的转变是否直接来自培训的本身，找出培训的缺乏，发觉新的培训需要，检查出培训的费用效益，客观地评价培训者的工作，为治理者决策供应所需的信息。培训工程规划的每一局部都是必不行少的，主要有以下几个局部。1培训工程确实定。培训工程确实定要在培训需求分析的根底上，排列出各种培训需求的优先挨次，并依据企业的资源状况优先满意那些排列在前面的需求。明确培训工程的目标群体及其规模，考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况及学问、技能、态度水平，进展后续的目标设定和课程安排等。确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性，并针对培训预期到达的结果、完成任务的条件、到达目的的标准(即完成任务的速度和工
