《考核管理制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《考核管理制度（37页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、考核管理办法编制人编制日期审核人签发人修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人签发人目 录第一章 总则为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高青岛海尔房地产开发投资有限公司（以下简称“海尔房地产”）整体经营业绩，实现海尔房地产的战略目标而制定本制度。第一节 考核适用范围第一条 适用范围本制度适用于公司总部员工，不适用于以下人员：（一） 与海尔集团签订劳动合同的高级管理人员；（二） 公司外兼职、特约人员；（三） 试用期员工；（四） 公司临时工岗位；（五） 月度考核期内累计不到岗超过7个工作日（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与月度考核；（六） 半年度考核期内累计不到岗超过2个月（包括
2、请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与季度考核；（七） 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与年度考核；（八） 区域公司和项目公司在总部人力资源中心的指导下参照本制度制定各自层面的考核制度第二节 考核目的、原则、用途第二条 考核目的（一） 创造价值。通过关键绩效指标的分解和制定，将经营计划落实到每一个部门及员工的具体工作，以实现公司的整体战略目标。通过完善指标评价体系，实现科学评估价值、合理分配价值，激励员工积极创造价值，从而有效提升公司整体绩效。（二） 共同成长。通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，不断优化公司关键岗位和骨干
3、队伍，鼓励优秀员工与企业长期共同发展。（三） 持续改进。基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是通过考核过程中的辅导、检查、反馈，不断地引导部门和员工持续改进工作。（四） 团队协作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作。第三条 考核原则考核工作遵循以下原则：（一） 与战略相匹配（二） 以提高员工绩效为导向（三） 多角度、多维度考核，指标多元性（四） 定性与定量考核相结合（五） 公平、公正、公开（六） 利益相关性第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职务升降（三） 岗位调动（四） 员工培训第二章 绩效考核管理
4、体系第一节 考核组织第五条 薪酬与考核领导小组的组成薪酬与考核领导小组是公司绩效考核的最高决策机构，由公司高层管理人员、企业管理中心经理、人力资源中心经理组成。第六条 薪酬与考核领导小组对考核管理工作的主要职责（一） 审核考核管理制度。（二） 制定、审定公司的考核方案。（三） 审定各部门和关键岗位的绩效指标。（四） 员工考核申诉的最终裁决。（五） 最终考核结果的综合平衡和审定。（六） 部门考核的评定。（七） 中层管理人员年度考核的评定。第七条 企业管理中心职责（一） 编制和修订公司绩效考核管理制度。（二） 负责公司总体目标和经营计划的分解。 （三） 组织修订各部门的KPI+GS绩效指标库。（四
5、） 组织制订各部门的业绩合同及当期业绩考核指标、标准及权重，报考核领导小组。（五） 检查、监督各部门绩效管理过程，对不规范行为进行纠正、指导与处理。（六） 组织对各部门的业绩合同完成情况进行汇总评估，并对审批后的考核结果进行通报。（七） 协调、处理部门业绩考核申诉的具体工作。第八条 人力资源中心职责（一） 组织、监督和指导各中心对员工的考核。（二） 审核、汇总员工月度、半年度、年度考核结果，作为绩效工资和各类奖金发放的依据。（三） 拟订考核结果的运用方案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等的实施依据。（四） 受理并组织处理考核投诉。（五） 归档和保管员工考核结果。员工考核结果是重要的
6、人事档案，人力资源中心要及时归档，并妥善保管。第九条 各中心经理职责（一） 负责组织实施、监督本部门的考核工作。（二） 组织拟订本部门各岗位的KPI+GS绩效指标库，并报送企业管理中心审核、备案；拟订本部门各岗位的能力和态度指标库。（三） 组织确定本部门员工的月度、半年度和年度业绩考核指标、标准及权重。（四） 负责所属员工的业绩、态度和能力考核评分。（五） 组织汇总、报送员工的绩效考核实施和结果。（六） 负责所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施绩效改进计划。（七） 配合人力资源中心，协调处理本部门员工考核申诉。（八） 在人力资源中心的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。第二节
7、 考核维度和周期考核维度是对考核对象考核的方面和角度。本制度中的考核维度分为业绩、态度和能力，每一个考核维度由相应的考核指标组成。不同的考核周期、不同的考核对象，公司可采用不同的考核维度、不同的考核指标。第十条 考核维度（一） 业绩考核维度分为关键业绩指标（KPI）、工作目标设定（GS）和控制类指标三个方面：1、 关键业绩指标（KPI）体现考核期内本职工作完成的结果，细分为三个方面：效益类指标、营运类指标和组织类指标。2、 工作目标设定（GS）反映考核期内任务执行情况。3、 控制类指标是对不正常事项的惩罚性指标，凡达到该类指标控制要求的不加分，超过指标控制要求的，要按事先约定相应扣减综合业绩分
8、值。主要有流程执行指标、安全指标、廉政指标等，以避免不执行流程、安全事故、职业犯罪现象发生。（二） 态度和能力考核维度分为专业能力、一般能力和态度两类：1、 专业能力是指完成本职工作所需具有的专业技能。2、 一般能力是指不同层面的员工所需具有的一般管理技能，如沟通态度和能力、计划和执行态度和能力等。3、 工作态度是指开展工作过程中的积极性、团队协作性、责任心和纪律性等。第三节 考核权重和周期第十一条 考核权重：根据公司高层、部门经理、一般员工所承担的业绩贡献、技能要求、职责大小和范围不同，设定不同指标的考核权重。此外，考核指标的权重，也要根据不同考核周期有所侧重，比如月度考核和半年度考核的重点
9、不同：表月度考核指标的结构权重分配示意表指标考核对象业绩指标能力（一般能力）指标能力（专业能力）态度指标公司高层100职能部门100%一般员工100表半年度考核指标的结构权重分配示意表指标考核对象业绩指标能力（一般能力）指标能力（专业能力）态度指标公司高层010职能部门%一般员工第十二条 考核周期：（一） 公司高层公司高层实行半年考核和年度考核。半年度考核于半年度次月月中10-15日内完成，年度考核于次年元月15-20日完成。（二） 部门部门实行月度考核、半年度综合考核和年度综合考核（兑现年终奖等）。月度考核于下月初的7个工作日内完成，半年度综合考核于下一个季度第一个月初的10个工作日内完成，
10、年度考核于次年元月初的15个工作日内完成。（三） 一般员工一般员工考核实行月度、半年度综合考核（不兑现）、年度考核（兑现年终奖等）。月度考核于下月初的7个工作日内完成，半年度综合考核于下一个季度第一个月初的10个工作日内完成，年度考核于次年元月初的15个工作日内完成。表2考核周期与维度示意表考核对象考核周期考核维度业绩维度态度和能力维度效益类运营类组织类GS态度一般能力专业能力副总半年度年度部门经理月度半年度年度一般员工月度半年度年度第四节 指标设立第十三条 指标设立要求（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的。（二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业
11、绩有直接影响的关键指标。（三） 挑战性：不宜过低，应使被考核人经过努力可能达到，但有一定难度。（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。（五） 民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。第十四条 考核指标的更改（一） 只有当工作计划更改或预算调整时，相关部门人员的相关考核指标才允许更改。（二） 考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级领导或考核领导小组批准同意。经人力资源中心备案后，更改方可生效。第十五条 指标的衡量标准目标值制定时，应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、标杆企业水平、客户特征或企业态度和
12、能力经验等确定，不宜过高或过低，应使考核对象经过努力可以达到。目标值可以分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成计划预算所对应的目标值。挑战目标值是考核主体对考核对象在该项指标完成效果上的最高期望值。二者的确定，要与实现公司总体经营目标紧密结合，与职责相一致，做到具体明确，重点突出。第十六条 指标的权重权重表示单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核对象评价时的相对重要程度。（一） 单个指标的权重不宜过大，一般不超过30%。也不宜过小，一般不低于5%，否则难以在整体指标中体现出作用。（二） 指标之间的权重差异不低于5%，以体现不同指标的重要性差异。（三） 所有指标的
13、权重之和等于1。（四） 控制类指标中对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考核总分都视为0分。第五节 考核形式第十七条 考核形式（一） 业绩考核：1. 公司高层、各部门负责人的业绩考核采用业绩合同的形式进行，包括年度业绩合同与半年度业绩合同，具体参见。2. 其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行，具体参见。（二） 态度和能力考核：工作态度和能力考核以考核表的形式进行，具体参见。第六节 考核的主体第十八条 考核主体表2考核主体示意表被考核对象考核维度考核主体副总裁业绩考核领导小组、总裁态度和能力考核领导小组、总裁
14、部门正职业绩考核领导小组、主管副总态度和能力考核领导小组、主管副总部门员工业绩部门经理态度和能力部门经理第七节 考核管理程序第十九条 管理程序（一） 共同设立考核指标KPI是由各级目标分解与考核对象的职责相结合产生，同时确定各项目标的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量标准。对高层管理：根据业绩合同，由企业管理中心具体拟定考核指标，与被考核人和考核领导小组共同商定，经总裁核准后，报人力资源中心备案。对各职能部门：根据业绩合同，由企业管理中心具体拟定考核指标，与被考核职能部门负责人和考核领导小组共同商定，经总裁核准后，在人力资源中心和企业管理中心备案。对部门负责人以下岗位：在每月初，部门经理根据当期经营计划，明确考核对象当期工
