绩效考核权重分配

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1、绩效考核权重分配在企业人力资源管理中,有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核 等。在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性，但在设定权重时却往往会依凭 自己积累起来的经验以及评价因素的定位来进行判断。事实上，这种确定权重的方 式存在很强的主观性，在实践中会导致一些不必要的偏差。如何在设定权重时，既 考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素，避免一些 不必要的偏差，使评价结果更接近于实际情况呢,下面的几种方法，或许能给你带 来一定的收获。一、简单排序编码法这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重 的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据

2、及个人的经验对各项考评项目作 出正确的排序。比如在绩效考核过程中，某一职位有四个 KPI 的考评因素，分别为 A，B，C，D,依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B, D, C, A;然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为 4，3，2，1。然后将权数归一化,最后结果为 A:1/(4+3+2+1)=0.1;B:14/(4+3+2+1)=0.4C:2/(4+3+2+1)=0.2;D:3/(4+3+2+1)=0.3。这种简单排序编码法计算权数的方法简单,但也存在主观因素,存在一定的不 合理性。但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。二、倍数环比法倍

3、数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比 较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转 换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有 客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。以上述四个因素为例，如下表。说明:表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍;2表示B的重要性是C 的2倍，0.55表示C的重要性是D的0. 55倍；1表示D本身。第三行，是以D为基 准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55;B 是C的2倍，所以取值为0.55*2=1.1 ;以下类推。最终

4、权重则以合计数为分母，各 基准值为分子算出。这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的历史数 据作支撑，因此具有较高的客观科学性。三、优序对比法2倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素 之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间 的重要程度呢,优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相 联系，从而确定其权重。首先需要构建判断尺度，一般情况下，重要程度判断尺度可用1,2,3,4,5五级 表示，数字越大，表明重要性越大。当两个目标对比时，如果一个目标性为5，则 另一目标重要性为0;如果一个目标为3，则另

5、一个目标为2。仍以上述四个因素为例，进行说明。 说明:合计列是将该行与其他因素两两比较得出的值进行加总，最终权数则是 以各行合计数除以总合计得出。优序对比法通过各考评因素之间的对比，充分显示出因素与因素之间重要性的相互关系，实施过程仍需要管理者依凭经验作出判断，虽然在某一判断上，可能会 出现偏差，但是却可以在与其他因素的比较上得到弥补，对决策者的主观经验判断 是一个补充，因此，具有较大的客观科学性。实践证明，这种方法是切实可行的。四、层次分析法虽然层次分析法的基本原理及其运算有点复杂，但这并不妨碍它在人力资源管 理中的运用。笔者不打算对层次分析法原理进行详尽的解释，而用 Excel 作为语言,

6、 力图清晰描述层3次分析法决定权重的全过程。1. 选择判断尺度值得注意的是这个判断尺度与优序对比法的判断尺度不同，在层次分析法中，当两个目标对比时，如果一个目标性为 5，则另一目标重要性为 1/5，而不是优序 对比法中的 0。2. 根据判断尺度对考评因素进行两两比较，构造判断矩阵。如下图 1。3. 列规范化的 Excel 公式代码4（规范列平均，确定最终权数 最终的权数从这一步已经确定。但是使用层次分析法决定权重后，还需要进行 一致性检验，检验管理者对各因素的判断思维是否保持一致的。5.求最大特征值，进行一致性检验一般而言CR二CI/RI愈小，判断矩阵的一致性愈好，通常认为CRO.1时，判断

7、矩阵具有满意的一致性。本例中CR=0.06102811, 0.1通过了一致性检验，证明管 理者的判断倾向是一致的，得到的权重具有较高的可信度。红圈中的数据为随机一 致性指标，它随N的不同而不同，可从下表进行查询层次分析法不仅可以确定权重，进行排序，它还与其他的方法（如模糊决策 法、专家咨询法）互相补充，具有广泛的应用价值。4篇二:绩效考核指标及其权重的选择 绩效考核指标及其权重的选择绩效考核存在的问题目前,绩效考核对企业的作用已得到了大多数企业的认可，但与此同时却走向 了另一个极端:把绩效考核作为医治企业任何问题的良药，从而对绩效考核本身可 能带来的问题认识不足。其实绩效考核不管是从技术方法上

8、，还是从实施的各个环 节上讲，都可能产生很多不利的影响。从一般意义上讲，绩效考核存在的问题主要 体现在以下几个方面:1、主观偏差。这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级;也可能是无 意的，比如考核量表设计不合理。这些都会造成考核结果不精确。2、绩效标准难定。不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有 一定困难。比如对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标， 考核实施又有一定难度。3、绩效的影响因素难于消除。影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的 外部环境同样的努力可能换来的结果是不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的 衡量员工的业绩本身就是困难的。4、考核的公平

9、是相对的。尽管我们在实施绩效考核时会尽量作到公平，但按 照认知理论，人总是觉得自己比别人干5 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考 核不公平，公平只可能是相对的。5、结果流于形式。这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结 束了一切也都结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。或者干脆频繁考 核，连过程都变得没有吸引力。这样的考核当然只会是形式上的考核了。6、对人不对事。特别是在国有企业，这种情况太多了。这会造成考核后不仅 没起到应有的激励、导向作用，反而引发了更多的不安定因素。可见，在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考 核

10、还要糟。因此，关于绩效考核有一种说法非常实在:考核实行的不好还不如不考 核。但是企业不实行绩效考核也是不行的。如前所述，没有考核的企业不可能有好 的激励体制，也就不可能对员工有吸引力。可见，考核是重要的，但考核又是很难 实行的。要点就在于制订合理的考核指标和标准，使考核尽量公平、公正，真正起 到绩效考核应有的作用。绩效考核的方法多种多样，从总体上讲可以分为目标考核 和过程考核。但不管采用哪一种方法，归结到一点，就是要能定出合理的绩效指 标。绩效考核指标的选定如何选定绩效考核指标一向是令人力资源部门比较棘手的问题，目前比较流行 的考核方式是 360 度全方位考核，以6目标考核为主辅以过程考核的相

11、对公正的考核。对于一些任务主导型的部门， 如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办 公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的 R&D 部门，考核指标就很难制订。绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系 要遵循以下原则:1、目标考核为主。企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑 的，如果目标分解得合理，当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同 样，部门的目标也要分解到个人，所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的

12、控制。由于组织的目标应该是明确的，所以如果采用目标考核的方式，考核实行起 来也会比较容易。2、量化指标为主。目标考核指标分两种，定量指标和定性指标。量化的指标 比较明确，便于比较，更有说服力。3、全面考核。不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力 等也要全面考核。4、开放式标准。指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整， 从而保证考核符合新的环境。根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出如表71 所示的指标体系:（图表略）1、业绩考核类指标针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作 进度是必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，

13、对这两点都是有 要求的。所不同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是 符合国家相关部门的检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业 绩考核属于量化指标，其依据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。上 表给出了中间等级也就是 C 等的标准，以工作进度为例，如果刚好达到事先制订的 标准，属于合格（也可以规定达到标准为优秀），提前完成则依据情况为B或A,延 迟完成则为D或E。2、技能类指标能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结 论。基本能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等;思考能力包括理解力、判断 力、想象力等;人际交往能力包括表达

14、能力、对他人的影响程度等。3、态度类指标尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行 为并不是仅仅以结果来衡量的，人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共 同作用的，这也就是为什么现在倾向于进行360度考核。从最低的层面上讲，8进行态度考核可以使考核结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协 作性、积极性和责任心等方面。4、工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应 该包括工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。2、3、4三类都属于过程考核，是定性的指标，其衡量方式通常采用等级制， 但对每一等级的标准有

15、详细的说明，对每一等级所对应的员工人数也有规定。经过 这样设计，过程考核就有较强的说服力。绩效考核指标权重的确定确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定 每个指标的权重。对于如何确定考核指标的权重，国内外学者进行了很多研究。目 前应用比较多的一是经验型的，如日本劳动科研所的木林富士郎提出的权重分配模 式;二是用层次分析法(Analytic Hierarchy Process，简称AHP),通过模糊评价 来确定权重。相对而言，前一种方法比较简单，操作性强，但精度不够;后一种方 法科学性更强，但施行起来有一定难度，一般需要专家的支持。下面结合在某DC 公司实际应用介绍一

16、下如何用AHP确定权重。从20世纪70年代起，美国Saaty T L教授提出层次分析法的概念至今已有几 十年了，AHP经过众多学者的探索和9在企业界的实际应用，已发展得比较成熟。AHP 目前在企业主要是运用于权重 的确定。以本文所确定的指标体系为例，AHP首先要确定的是业绩、技能、态度、 强度这四大类指标的权重，然后再用同样的方法确定每一大类指标内部各个分指标 的权重。所以，只需了解大类指标权重如何确定即可。用a、b、c、d分别代表以 上四个类指标，某步骤为:1、选定两两对比的赋值表。常用的赋值表有五级分制、七级分制及九级分制 等，可根据实际需要选取。本文选取九级分制，以a、b的比较为例，其赋值标准 表2所示。（图表略）2、得出判断矩阵。方法很多，常用“特尔菲法或专家咨询法进行赋