《希望集团有限公司人力资源管理2009版》由会员分享，可在线阅读，更多相关《希望集团有限公司人力资源管理2009版（33页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、希望集团人力资源管理2021版3希望集团人力资源管理现状及存在问题山东希望集团作为一家新兴的民营企业集团，在人力资源管理方面刚刚起步，很多制度不健全，人才素质还有待于提高，在人力资源管理方面存在一些问题。研究山东希望集团人力资源管理的现状，对于今后的企业管理完善与开展具有重要意义。山东希望集团是一家大型民营企业，在山东省民营企业中有一定的代表性。希望集团始建于1988年，目前是山东规模最大的民营企业集团之一，为集玉米深加工、房地产、钢铁、酒水、物流、热电于一体的大型工业企业集团。企业年加工玉米能力为280万吨，主要生产玉米淀粉、食用葡萄糖、药用葡萄糖、结晶果糖、果葡糖、葡萄糖酸钠、低聚糖、果葡
2、糖浆、麦芽糊精、玉米油、饲料、酒水、螺纹钢、特钢等。.主导产品打入国际市场，食用葡萄糖、玉米油、无水葡萄糖、麦芽糊精的生产规模位亚洲前列。2005年12月在香港上市。元，同比增长11%，出口创汇11460万美元，同比增长63%。比07年分别上升了5、4、5个位次。荣列2021年度山东省百强企业49位、山东省工业百强41位、山东省制造业百强32位。荣获“农业产业化国家重点龙头企业、“国家环境友好企业、“全国民营科技企业技术创新先进单位、“全国优秀福利企业、“中国食品工业百强企业等称号。希望集团公司，立足于“打造百年老店，建设现代希望的宏伟愿景，坚持“创新、诚信、奉献、争先的核心价值观，履行“农业
3、产业化、工业现代化、市场国际化、管理专业化的使命，秉承.“健康希望、诚信希望、忧患希望、快乐希望的企业理念，不断把企业文化建设推向更高的层次。牢固树立“质量是生命的核心经营思想，不断加强各类体系建设，通过了1509001:2000质量管理体系认证、15014001:2004环境管理体系及HAC食品平安体系等相关认证，被省政府授予“山东省质量管理奖。全力实施品牌战略，品牌也是效益，品牌也是生产力。品牌在促进企业展，走向国际化的进程中，发挥着不可替代的巨大作用。希望集团现有8个东名牌产品，3个国家免检产品，希望商标被认定为中国著名商标，淀粉糖系产品被评为中国名牌产品。大力推行清洁生产，开展循环经济
4、，节能减排，努力建设资源节约型环境友好型企业，在玉米深加工方面形成了原料循环利用、产品梯次开发的有希望特色的循环经济模式，做到了污水排放最小化、废物资源化和无害化实现了低投入、高利用，以最小的本钱获得最大的经济效益和社会效益。循经济使原料总利用率高达99%以上，产品总收率到达97.5%以上。企业的开展战略为不断调整产业结构、优化产业布局，努力打造“玉米工、钢铁、食品、三产四大板块，实施“一体两翼三支点工程，即以玉深加工为主体，以钢铁和终端产品为两翼，以置业、物流、热电为三个支点企业以“调结构、夯根底、拓市场、保增长为指导思想，以“四个储藏(备资金、储藏工程、储藏人才、储藏资源)和“三个转变(产
5、品结构调整转变、投资方式的转变、管理方式的转变)为工作思路，突出资本运营和干作风建设，努力打造一支具有高度凝聚力、执行力、忠诚度的核心团队。公确定的奋斗目标是:2021年实现销售收入巧O亿元，实现利税10亿元，201年实现销售收入200亿元，科税18亿元，2021年实现销售收入500亿元，区域经济开展做出应有的奉献。山东希望集团组织机构图随着希望集团的开展，企业规模越来越大，企业高管层已意识到人力资源的重要性，近年来注重人才队伍的建设，加大人力资源管理力度，07年设立了人力资源部，人力资源部定编9人，实有5人，主要职责有招聘、考核、培训、人员编制、工资、员工调动、离职、各项保险、工伤事故认定、
6、劳动能力鉴定、党团工作、干部的考察考核工作、方案生育工作、在职员工的户口管理工作。企业正在逐步形成新的用人理念，以事业留人、感情留人、待遇留人，建立完善引进、使用、留住人才的良好机制。企业积极引进高学历、高职称“双高人才，公司职工目前12500余人，副总经理以上管理人员18人，分厂及子公司副经理以上管理人员78人，中层以上管理人员762人;硕士学历以上人员9人，本科学历以上人员203人，专科学历以上人员3387人，中专学历以上人员8200多人，其余为初、高中学历以下人员。(l)人力资源部管理结构图。(2)人力资源规划。人力资源规划是根据企业开展规划，通过对企业未来力资源的需求和供应情况进行分析
7、及评估，对编制、人员配置、培训、招聘拔等内容进行的职能性方案，以促进企业实现总体目标的过程。根据时间、途、和范围划分，人力资源规划又分为:长期规划、中期规划、短期规划;20略规划、战术规划、和管理规划;整体规划、部门规划、工程规划。人力资源规划就是根据企业未来开展目标对人才的需求，为完成这些目标和满足这些需求而提供人力资源的措施，通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。人力资源规划是开展后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。目前希望集团人力资源规划水平不高，人力资源规划工作被轻视，企业在人力资源规划技术的应用方面还普遍缺乏相关政策，无法保证企业拥有合
8、理的人员结构，企业很难预测潜在的人员过剩或人力缺乏，希望集团公司现在只有短期规划、部门规划，缺乏系统性、完整性和谐调性，与企业战略开展的规划严重不匹配。(3)培训。近年来公司根据实际实际需要制定(年度培训方案?，认真开展培训工作。培训形式亦呈现多样化趋势，培训学员数量不断增加，培训经费投入进一步加大，培训效果大幅度提升。人力资源部结合实际:实行分层次、分专业培训。企业下属多个分公司、几十个部门，各公司、层级、部门之间以及部门内部的岗位职能存在很大差异，要求的专业技能也各有不同，为了适应集团公司的层次化、专业化管理，企业的员工培训实行分层次、分专业培训。在分层次培训上分为高层领导培训、中层干部培
9、训、基层班组培训及普通员工培训四个等级，针对不同的等级安排不同内容的课程。在专业技能培训方面，结合新技术的应用，鼓励专业技术人员掌握本专业的深层次和延伸领域等各个方面的技术知识。近两年来共计组织培训班达40余次，培训员工达5000余人，培训对象涉及中高层管理干部、基层管理者、营销人员、技术人员等，培训内容主要包括管理理念、开展战略、专业技、能、团队精神、员工执行力等，为企业更快、更稳的开展提供人才智力支持。(4)招聘。招聘工作是人力资源管理工作的根底环节，招聘工作影响着人力资源管理其它后续工作的开展。从希望集团招聘策略可发现，根本上结合企业实际制定了标准完善的招聘流程，招聘方案，招聘方案。但由
10、于受企业人力资源规划滞后与企业战略规划不匹配的影响，加之家族式民营企业在人力资源利用方面具有很大的局限性，其招聘往往呈现出“现要现招的特点，管理人员和核心人员常常是凭借人际关系，而不是凭借自己的专业知识和技术能力招进，“任人唯亲的现象仍然存在(5)绩效考核。希望集团为健全公司鼓励机制，改善经营管理水平，充调动中高层管理人员的积极性，提升公司核心竞争力，确保公司经营目标的现，落实目标责任管理，对中高层管理人员实施绩效考核，今后根据企业发状况将全部实行绩效考核。企业绩效考核遵循了以绩效结果为导向，关注最目标的达成;坚持实事求是，以数据和事实为依据;述职与评价相结合，面未来绩效提高的原那么。绩效考核
11、有考核程序、考核方法、考核时间、考核内考核等级、考核结果的应用、考核纪律等内容组成。(6)薪酬。公司将薪酬作为实现其开展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杆。那些对其事业开展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相较高的薪酬。薪酬由根本工资、岗位工资、企业工龄工资、奖金、住房补贴住房公积金和保险组成。根本工资按照第一学历的不同分为五个等级;岗位资按照员工本人所聘任岗位确定相应的岗位工资，岗位工资按照管理岗位和业技术岗位的不同设置。计算方法为:岗位基数x岗位系数二岗位工资。岗位数为1000元，其中管理岗位为7个等级;企业工龄工资，企业工龄工资的计年限从员工实际入厂时间(或与集团公司签订劳动合同之
12、日算起)起至办理林、退职手续止，按月发放，10元/年;奖金是集团公司对员工薪酬进行绩考核的局部，奖金结合岗位目标任务完成情况和绩效考核结果核定。奖金系与岗位系数相同，奖金基数按岗位工资基数核定;补贴分为住房补贴、独生女费，住房补贴计算方法为:根本工资x35%，独生子女费为5元/月;住房积金有集团公司按有关规定为员工缴纳;保险有集团公司为员工缴纳劳动部所规定的各项保险希望集团人力资源管理战略规划还处于起步阶段，人力资源管理还存在多的问题。人力资源规划水平不高，人力资源规划工作被轻视，造成招聘工作的随性，普遍存在“任人唯亲，“家族优先的现象。企业在人力资源规划技术应用缺乏相关政策支持，无法保证企业
13、拥有合理的人员结构，由于缺少人力源战略规划，企业很难预测潜在的人员过剩或人力缺乏，造成质量偏低的现象。目前集团已拥有多个下属企业，但人力资源管理模式仍然按照以前思路，造成人力资源战略规划严重滞后，一个重要表达就是人才匹配与招聘难以及时满足企业开展的需要。当前，企业的战略规划还处于起步阶段，很多方面存在疏漏，在中长期人力资源规划方面几乎是空白。在短期规划方面也存在很多弊端，对人力资源在整个集团业务开展中的定位不清晰，尚未到达战略规划的高度。从企业战略角度来看，对人力资源规划的认识不全面，无视了人力资源规划的价值。从具体操作角度来看，在企业制定和实施人力资源规划时还存在以下缺乏:缺乏有效的晋升规划
14、，与建立现代企业制度的要求还相距甚远;补充规划不全面，没有考核规划，晋升目标又不明确，同时鼓励机制又未跟上。培训开发规划支持不够，专业技术人员和高素质管理人员缺乏，职工教育与培训力度不够。调配规划不当，缺少工资规划。.核心业务不完善主要表达在以下几个方面:(1)员工招聘程序不标准。目前企业招聘程序不标准、不完善，甚至存在很多人情关系现象。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求。希望集团在招聘方面，外表上人员招聘根据专业来确定，其实不然，由于人力资源部主要工作由原来的管理人员负责，水平层次、认识高度较低，而且企业中家族势
15、力气氛浓厚，招聘往往流于形式，随意性较大。由上表可见，高管与中层管理人员私下介绍所占比例比较大，严重影响了正常的人才招聘。(2)薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质鼓励的重要手段。公司在薪酬管理方面存在以下几个问题:岗位工资标准设置不合理。公司根据企业人力资源需要，针对不同岗位职责要求不同，.设置了岗位工资，由于岗位职责的不同，员工付出也不一样，其取得的工作业绩也不一样。因此集团公司在设置岗位工资时差异比较明显，这样做的益处是能有效鼓励员工做好自己的本职工作，积极承当自己的工作职责。但由于公司规模比较庞大，岗位设置比较复杂，岗位名称虽不同，但其职能并没有根别性的区别，可是集团公司设置的岗位工资标准却有不小的差异。没有很好地表达员工所承当的岗位职责，实际就是岗位工资设置不合理。绩效工资的分类设置不可观、不公正。企业绩效工资的分类设置标准是以绩效考核结果为依据的，而绩
