管理者具备的6个能力

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1、管理者具备的 6个能力管理者具备的6 个能力作为一名管理者，他应该要具备哪些能力呢?朋友们，如果你想成为一名 管理者，就要具备这些能力哦!管理者应具备的六大能力【1】美国著名管理大师迈克尔波特曾说：“一个管理者的能力表现并不在于 指挥别人，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。”意即新一代的管理者，除了指挥他人为公司缔造业绩，以及充实自身的 专业技能外，还必须具备基本的六大领导能力，如此才能成为一名成功的企业家。沟通能力为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备 良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需 求，而管

2、理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否 成功。所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他 人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。以下罗列的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。1. 当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的用意，像 是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，只要听命行 事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，而这往往也 是最为笨拙的沟通方式。2. 管理者与下属沟通时，最好避免抱

3、持“高度主管立场”的自我意识;事 成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部 属适当的奖赏与鼓励。3. 身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将 讯息传递给下属，让其明确得知。然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要 让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方 式。4. 管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下属的意见， 才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的程 度。5. 遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告， 让其明了情况

4、，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间 做好准备。6. 当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，不就得 了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱 感时，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属 的想法与感受，造成下属对你的不信任。此外，管理者若要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属设想的认 知。换句话说，管理者应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的讯息 内容，并且试着易地而处，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线，得 到理解、认同，以及共鸣。协调能力优秀的管理者必然具备了高度的协调能力

5、，他可以化解部属之间的争端， 部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波 动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突 萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。一般说来，当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面，产生了不 协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司发 展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相 容的矛盾点所形成，因为每个人的生长环境、脾气、个性不一，所以会有差异或矛 盾是理所当然的。但是，

6、双方如果一直不能在矛盾点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅 解，那么日积月累的不满发展到一定的程度后，就会加速冲突的发生。社会学家认为，一个群体之间的矛盾，就像是一个正在充气的大气球，必 然会越积越多，因此，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，以避免冲突 的表面化。由此看来，管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪，也就显得格外重要。当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，负面 的评价紧接着就会被广泛流传;这种批评充满了情绪性的反应，而且传染得相当快 速。这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人 士的需求无法获得满足时，对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至

7、还会爆发大规模 的冲突对峙。举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但却未曾让员工提 出异议，那么当某部分员工的需求得不到满足，或者认为待遇不公平时，此福利制 度的疏失，可能就会被无止境的夸大、强调，进而影响到所有人。如此一来，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数 人的不满也演变成全体员工的愤怒。由此可知，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、 宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件， 更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段

8、，并 且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独 立思考，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而 寻求各方意见的平衡点。由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况发生，管理 者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协调，千万不要等决策定案后， 才让员工提出反对意见。因为，此时事情的变动性、严重性和影响程度，往往会比决策初期要来得 高，反弹的声浪也可能因此扩大，管理者若这时才发现问题而要着手化解，必然会 事倍功半，徒增困扰。规划与统整能力管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见 现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智 慧与既有的资源，避免人力浪费。一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，都会尽快知会 各部门，因为当组织需要总动员时，成功的管理者会凝聚组织成员的力量，而非坐 看组织成为一盘散沙。