人力资源管理期末复习材料

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1、人力资源管理期末复习材料 一、 名词解释1.雇主品牌（名词解释）是企业在劳动力市场上的定位，是对企业潜在、现有以及已离职员工树立的最佳工作场所的现象。包括外部品牌和内部品牌两个部分。2.人力资源规划是一个企业或一个组织为实现其发展目标，而对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。3工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。由两大部分组成：工作描述和工作规范。4.员工招聘是指组织根据人力资源规划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动。5.胜任力是指在特定工作岗位、组织环

2、境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征，并把担任某一个特定的任务角色所具备的胜任力总和称为“胜任力模型”。6. 冰山模型把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山，知识和技能是在水面以上的部分，是容易改变的胜任特征；而自我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分，是不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。7.洋葱模型是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难

3、以评价和习得。8.内职业生涯是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心里素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。9.外职业生涯是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。10.职业锚是指一个人在做出职业选择时，他所坚持的职业取向或择业的中心。11.绩效评估又称为绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。12.绩效评估的常见误区。13平衡记分卡是一套综合平衡企业的财务指标和非财务指标，主要从财务、顾客、内部业务及创新与学

4、习等四个角度来关注企业的绩效测评体系。14.员工薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，所获得的经济上的酬劳或回报。二、选择题1.人力资源需求预测（选择题）2.工作分析在人力资源管理过程中的作用（选择题）（1）有利于人力资源规划 （2）有利于人员招募与筛选（3）有利于绩效评估 （4）有利于员工培训与开发（5）有利于合理确定工作报酬 （6）有利于职业生涯规划人力资源规划的平衡、人力资源供求关系的平衡（选择题）3.职业锚的类型（选择题）（1）技术/职能型职业锚 （2）管理型职业锚 （3）创造型职业锚 （4）安全型职业锚 （5）自主型职业锚三.人力资源供给与需求的预测（计算题）（1）预算控制

5、（2）比率分析（3）德尔菲法四、简答题及案例分析1.人力资源一词是由当代著名管理学家彼得德鲁克于1954年在其著名的管理实践一书中提出来的。人力资源是指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。2.人力资本和人力资源的区别和联系。v 人力资本是基于社会网络的个人，为实现人生预期收益目标进行有意识投资，而形成的改善心智和体质与增强能力的价值总和。v 这一定义强调了人力资本的社会基础性、权力归属性、预期目的性、投资增值性及其内在能力结构性等本质特征，是对人力和资本特征的整合。v 1）联系：v （1）理论渊源相同：管理理论丛林v （2）研究对象相同：人v （3）分析的目的相同：提高人的主动性和能动性v

6、2）区别：v （1）有着不同的视角，且两者关注的焦点亦不相同v 人力资源是将人力作为财富的源泉看待，是从潜能与财富关系角度来研究；关注的是价值问题。v 人力资本是所投入的物质资本在人身上的价值凝结，是从投入-产出角度来研究，关注的是收益问题。（2）人力资源是存量概念，人力资本兼有存量和流量的性质； （3）人力资源外延宽：自然人力资源和人力资本资源 （4）量的规定性不同： 人力资源量的规定性表现为一定范围内劳动力人口的数量； 人力资本量的规定性则表现为被投资者知识的多少、技能的高下、健康状况的优劣。 （5）出身不同： 人力资源是管理学的概念 人力资本是经济学的概念3.传统人事与现代人力资源管理的

7、比较。比较内容传统的人事管理现代人力资源管理对员工的态度1. 员工是被动的2. 员工仅仅是企业的生产要素3. 企业管理员工1. 员工是主动的2. 员工是企业发展的宝贵资源3. 企业与员工互相匹配，共同发展管理目标服务于员工，支持员工，提高员工的工作效率和对企业的忠诚度提高员工的总体素质，培养员工中的核心人才，直接形成企业的核心竞争力，提高企业的总体优势管理战略1. 将企业文化灌输入员工头脑2. 使员工理解并较好执行企业任务、方针和政策1. 将企业文化与企业战略融入员工的自觉行为2. 让员工帮助企业实现经营战略内容安置、档案、沟通等事务性工作规划、设计、辅导、整合等工作理论1. X理论，人事部门

8、，解决当前，针对局部2. 后勤服务部，中基层1. Y理论，全员参与，配合战略需要，重视整体规划2. 战略部、参谋部，中高层4.舒尔茨的人力资本理论（人力资本之父）人力资本，就是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本。舒尔茨认为，人力资本投资的内容或范围包括五个方面：（1） 医疗和保健的支出。这种投资用于延长人的寿命，增强人的体力、精力和耐力，保证人有旺盛的生命力从事工作。（2） 用于培训在职人员的教育支出，包括企业采用的学徒制。旨在提高劳动者的劳动熟练程度和知识技能。（3） 用于正规的学校教育的支出，包括初等教育、中等教育和高等教育。（4） 用于社会培训项目的支出，例

9、如技术推广的培训，掌握多种技能的培训等。（5） 用于人力资源迁移的支出，包括国内劳动力流动和用于移民入境的支出。5.人力资源战略是根据企业战略来制定的，并支持企业战略的实现，是企业战略的重要组成部分。与波特的竞争战略相协调的人力资源战略。企业战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略差异化战略集中化战略6.工作规范和工作描述（书62-63页 了解）7.工作分析原则。（书65-66）（1）系统原则 （2）动态原则 （3）目的原则 （4）参与原则（5）经济原则 （6）岗位原则 （7）应用原则8.员工招聘的步骤。（1）识别、认定岗位 （2）认定需要招聘岗位的人数、要求和招聘内容 （3）报请上一级批准

10、（4）制定员工招聘计划 （5）招聘准备工作 （6）初选面试与各类测试 （7）全面筛选 （8）录用 （9）招聘工作评估9.员工招聘成功的因素。10.员工职业生涯规划的意义。（1）通过职业生涯规划，员工可以了解自身的优势和劣势，增加对组织的认知，明确自己在职业发展的各个阶段所需要的知识和技能，对自己的现在和将来有一个全面、系统的规划，从而增加自己职业成功的概率。（2）对组织来说，如果组织能够积极地为员工提供职业规划咨询，引导员工将个人职业发展与组织发展相协调，则可以提高员工对组织的满意度和归属感，提高员工的工作积极性，从而增强组织的竞争力。11.员工职业生涯的阶段及相应组织管理方式。（简答题）（1

11、）职业预备期。（2）职业初期。对于探索期员工群体,加强员工导向培训,并帮助其确立职业生涯目标。前已述及,探索期员工的工作满意度、组织承诺、绩效水平均比其他阶段的员工低,而离职倾向和离职率则较高。因此,探索期员工是组织应重点关注的群体。无论是初次进入探索期的青年人或者是经历再循环进入再探索期的员工,共同面临的一个任务是适应新工作、新环境或新组织。（3）职业中期。首先,应建立全面的培训体系。组织应从工作的胜任力入手,全面剖析工作所需的知识和技能,并依此来为立业期员工提供全面的培训,以提升其胜任现职的能力;其次,强化对员工绩效的全程管理,适时找出员工工作不足并解决工作障碍,同时建立客观公正的绩效评价

12、制度,激励员工不断提升工作绩效;再次,实证研究已经证明,立业期员工对工作报酬尤为关注,因此,组织还应完善报酬体系。需强化薪酬和绩效评价的关联性,建立激励性薪酬模块,同时,还应注重对员工认可、荣誉奖励等内在报酬的功能发挥;第四,开辟灵活多样的职业生涯发展机会。组织应全力为立业期员工拓宽职业发展空间,除了延长直线式的晋升路径之外,更要探寻跨职能的水平式、螺旋式的职业生涯发展通路,并将其和培训、员工开发、晋升任用等方面有机结合。（4）职业后期。12.员工培训VS人力资源开发13.员工职业生涯发展的培训。（1）新员工入门培训和上岗前培训。主要是向新员工介绍企业的基本情况、企业的规章制度、企业的工作条件

13、和生活设施以及企业发展的前景等等，帮助新员工了解企业的目标和宗旨，学会适应企业的要求。（2）员工上岗后的适应性培训。使在岗的员工不断适应工作的要求而进行的培训。（3）员工转岗的培训。是对那部分需要转换工作岗位的人员所进行的专门培训。（4）专业技术人员培训。（5）管理人员的培训。包括高层管理人员、中层管理人员、后备管理人员的培训。（6）员工退休前的培训。是对即将退休的员工进行职业生涯结束期的专门培训。14.培训效果的层次分析。（1）反应层次：评价受训者对培训计划的反应，主要利用问卷调查法来进行测定；（2）学习层次：评价受训者与受训前相比，是否学到了预期应学到的知识和技能，是否改善了态度，主要利用

14、书面测试、操作测试、情景模拟等方法来对受训者进行测定；（3）行为层次：了解受训者接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性，可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估；（4）结果层次：评估培训对受训者绩效与组织整体绩效的影响，并分析绩效的变化与企业培训活动之间的相关活动情况，可以通过考察企业投资回报率、绩效考核结果等进行分析。15.绩效管理的企业管理基础。硬件准备：（1）战略：绩效管理是将公司的战略进行落实的过程 （2）组织：组织结构设置合理（考核主体）、岗位职责明确、清晰（考核内容）（3）人力资源管理体系软件准备：（1）文化：良性的企业文化氛围 （2

15、）绩效管理认知：全员，特别是绩效管理者理解、重视绩效管理者能认识自己在推行绩效管理过程中的责任，并愿意承担责任。（1） 中心化趋势、宽松化和严格化误差（2） 近因误差和首因误差（3）晕轮效应（4） 偏见效应（5） 标准不一16.传统人事考核和现代绩效评估的比较（书203页）17.绩效管理系统构成。（1）绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。（2）动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。（3）绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。（4）绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。（5）又回到起点再计划：完成了上述过程之