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1、情景案例绩效考核误差老王是一家 IT 公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在 客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙 得不亦乐乎。正在这时，到了公司的绩效考核时间，人力资源部催 促老王按期完成考核工作的让他感到心烦意乱。虽然当时论证绩效 考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表格上 的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子， 大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。新婚的小，为了赶项目进度， 蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多容易啊。想到这里，老王顺 手就给小在各项评价指标上填了一串的满分 5 分。秘书小是新招来
2、的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什么 事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天， 所以小也应该给高分。至于小，老王皱了皱眉头，小通常都是留守在公司里，很少跟 自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么 样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”，在自己的印象中，小的测试报告倒是没出过大的岔子，给 4 分吧，“责任感强”，老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任感的， 4 分？不对，记得小刚来的时候，有一回在客户的机房 值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里， 老王又把小在“责任感”这一栏的得分改成了 3 分。至于小朱吧，得好好考虑
3、考虑，这小子工作不怎么样，还好高 骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老那个部门去转 悠，搞的老还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想法，要不就给小朱打个高分算了，让老真以为自己捡了个宝贝，赶紧把 小朱调过去那该多好绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。 事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差，是很多组织的 领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。这里的所 谓绩效考核误差，是指考核者在进行绩效考核的过程中，对员工的 真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种 涉及到人对人进行
4、评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在 一定的误差，所以作为人力资源管理中重要一环的绩效考核也不例 外。绩效考核中潜藏的各种误差看似是小问题，实质上却会成为 一种对企业管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用的“病毒”， 会在不知不觉中给组织带来很多损害。首先，如果组织的高层管理人员基于这些存在较大误差的信息 来制定各种政策或采取相应的措施，那么，这些政策措施的效果难 免会大打折扣甚至会适得其反；其次，绩效考核误差的存在很可能会对员工的工作积极性、工 作满意度以及敬业度，甚至整个组织的运营产生不良的影响；再次，低效度的绩效考核结果会使得绩效改进失去正确的方向， 员工会变得不知所措，甚至由于感
5、到没有得到公平的对待而选择离 职；最后，如果考核者在对员工进行绩效考核时，本来应该拉开的 合理差距不拉开，组织采取的与绩效挂钩的薪酬政策所能够产生的 效果也会受到很大影响，这对于那些绩效优秀的员工尤其显得不公 平。然而，要想削弱绩效考核中的误差，却不是一件很容易的事 情。这是因为，这些绩效考核误差既有可能是在无意识条件下产生 的，也有可能是人为性的故意制造出来的。有学者甚至把绩效考核 称为企业人力资源管理的“阿基里斯的脚后跟”，即最容易受伤和 出问题的地方。事实上，在美国，许多劳动方面的法律诉讼都是因 为企业的绩效考核行为不当，或者是基于这种不当的绩效考核结果 采取解雇、不予晋升等人事决策所引
6、起的。随着我国的劳动法律法 规的日渐完善，尤其是新的劳动合同法的颁布，企业可能只有在能 够拿出充分的证据证明员工无法胜任工作的前提下，才能解除与员 工之间的劳动合同。在这种情况下，绩效考核的准确性和公平性就 成为中国企业必须严肃对待的一个问题。理解和区分绩效考核误差产生的根源要想找出有效削弱和减弱绩效考核误差的办法，我们首先必须对考核误差产生的根源进 行分析。绩效考核误差通常可以分为两类：第一类考核误差是有意 识的误差，其中主要包括 宽大误差、严格误差和居中误差 等。这类 误差与考核者的动机有关，它指的是考核者有意抬高或压低被考核 者的考核等级或考核分数，或者是保守性地总是给出处于中间状态 的
7、平均分，避免给出高分和低分。不仅在中国，在世界各地，宽大 误差和居中误差都是比较常见的绩效考核误差，而严格误差则是出 现在某些特定条件下的考核误差，即考核者出于教训被考核者，向 被考核者传递应该尽快离开本部门的信号，或对被考核者施加压力， 迫使他们服从等方面的原因而故意制造出来的考核误差。第二类考 核误差是无意识性误差，其中包括由于 晕轮效应、刻板印象、近因 效应、首因效应、对比 等原因而产生的考核误差，这类误差都是考 核者在评价时在不知不觉中发生的误差，往往是由于考核者根据不准确的信息来源做出判断或者是产生了认知偏差而造成的。在绩效考核过程中可能出现的第二类误差，即在无意中造成的误差，其 根
8、源主要在于人对信息进行处理时存在的局限性。人处理信息的能 力是有限的，而对绩效信息进行观察、编码、存储以及回忆却是一 个复杂的认知过程，考核者在时间、精力、能力受限的情况下，会 倾向于根据片面的信息来替代整体性的信息来进行认知，比如以群 体特征来代替具体的个体特征（即刻板效应）、以某个时期的绩效 信息代替整个绩效期间的绩效信息（即造成近因效应）、以个体的 某个方面的绩效替代个体的整体绩效（即晕轮效应）等等。然而， 尽管如此，我们还是需要在绩效管理中采取一些方法和相应的措施 来减少绩效考核误差，提高绩效考核的总体准确度。对于第一类考核误差，即有意造成的考核误差，缓解的难度就大一些，因为它 涉及到
9、考核者的动机问题，即考核者是在明明知道自己提供的考核 信息或考核结果与事实不符的情况下，仍然坚持这样做。作为一种 避害趋利的理性人，考核者通常不会主动去做一些明明知道对自己 不利的事情。因此，故意歪曲绩效考核结果的情况一定是发生在这 样一种情况下：即考核者在经过权衡之后认为，人为地抬高或降低 被考核者的绩效分数或者避免打出极端的高分或低分会对自己有利。 事实上，在提供绩效考核分数的时候，考核者会同时存在两种动机。 一种是是提供正确的绩效考核信息的动机，另外一种是提供扭曲的 绩效考核信息的动机。考核者将会通盘考虑提供正确的绩效信息和 错误的绩效信息可能带来的正面影响和负面影响，同时考虑到这些 结
10、果出现的概率，然后再做出相应的提供真实或不真实考核信息的 决策（请参见考核者的动机模型图）。如果考核者提供的是不真实 的绩效考核信息，则说明他提供正确考核信息的动机弱于提供不真 实考核信息的动机。在实际的考核过程中我们经常能看到这样的例子，考核者可能会认为抬高下属的评价结果会让部门的人际关系 会更融洽；下属会更忠于自己；还能让自己在上级领导面前显得在 本部门中“领导有方”，有助于自己将来的晋升等等，这时他们就 会人为抬高绩效考核结果；另一方面，考核者也会考虑过分抬高员 工的绩效考核结果可能带来的负面后果，比如人力资源部门可能不 会同意；自己的下属会意识不到工作中存在问题，反过来给自己的 管理工
11、作带来麻烦。但是如果在权衡之后，考核者发现抬高评价结 果还是利大于弊的，也不需要冒太大风险，那么作为理性人，他一 定会这么做。因此，要想纠正绩效考核者的主观偏差，减少有意识 的绩效考核误差，就必须强化考核者提供正确绩效信息的动机，同 时弱化他们提供虚假绩效信息的动机。提供准确考核信息的预期积极后果和消极后果 积极后果和消极后果出现的概率 歪曲绩效 考核信息的积极后果和消极后果积极后果和消极后果 出现的概率 提供准确的绩效考核信息的动机歪曲绩效考核信息的动机绩效考核行为通过沟通和培训等提高绩效考核结果的准确 性 在了解了绩效考核误差的类型及其产生的原因之后，我们就可 以考虑在实施绩效考核之前，通
12、过米取一系列的措施来预防和减少 绩效考核误差，这些做法通常包括设计和实施沟通计划、开展绩效 考核培训以及提供正式的员工绩效考核申诉程序等等。一、通过沟通计划来解决考核者的动机问题如前所述，一部分考核误差是因为考核者的动机所致。当考核者相信歪曲考核结果有利于自己时， 他往往就不会给出准确的、实事的考核结果。因此，如果一个组织 能在绩效管理体系开始实施之初，通过设计和实施一套良好的沟通 计划，厘清一些问题，那么，与考核者动机有关的一些误差就能在 很大程度上得到阻止，为最终的绩效考核准确性打下基础。一般来 说，绩效管理沟通计划要让考核者明确了解以下几点容：第一，绩 效管理是什么？绩效管理体系具体是怎
13、么运作的？第二，为什么要 进行绩效管理 / 绩效考核？它与本组织和本部门的目标之间有什么关 系？第三，按照组织的要求做好绩效管理 / 绩效考核对考核者本人有 什么好处？第四，考核者需要承担责任哪些方面的责任？第五，绩 效考核和其他组织活动尤其是人力资源管理活动（比如薪酬分配、 晋升决策等）之间存在什么样的关系？ 例如，某单位在绩效管理 文件中就详细解释了“什么是绩效管理”、“绩效管理与战略之间 的关系”等问题，同时明确告诉各级管理者：绩效管理的目的在于 提升效率，在于促进本部门的使命和各种工作目标的有效达成，同 时也有助于提高本部门的战略规划活动有效性，此外，绩效管理还 能够产生激励作用、培养
14、员工的责任感和工作动力等等。此外，文 件中还阐述了做好绩效管理对管理人员本人所具有的好处，比如帮 助他们成为更有效的领导者等等。 显然，这么做的目的是，首先 让考核者们形成一种积极的态度，明白有效的绩效考核能够帮助组 织，同时也帮助自己。关键的一点是，沟通计划要能让考核者相信， 提供实事的、准确的信息对自己是有好处的，而提供误导性的、人 为扭曲的信息既会影响自己的工作绩效，也不利于自己的职业发展， 最终会损害自己的利益。唯有如此，才能够有效抑制提供虚假绩效 考核结果得的动机。 二、通过实施考核者培训来避免考核误差的 产生 对考核者提供良好的培训是预防考核误差出现的另外一种重 要方法。许多大型企
15、业，例如西尔斯公司、惠好公司等，都向考核 者提供绩效考核理念与技术方面的完整培训，以帮助各级管理者准 确衡量绩效。概括来说，针对绩效考核的培训主要有以下四个方 面。 第一，考核者误差培训。这是一种介绍常见的考核误差类型 及其预防方法的基本层面的绩效考核培训。它通常是首先让考核者 阅读一段文字案例或者观看一段录像，在这个案例中会故意设计一个现实中很容易出现的典型考核错误。然后让学员模拟完成绩效考 核工作，并对照正确的考核结果来找出自己的误差所在。最后再由 培训导师向学员们解释为什么他们出现了失误，这些失误属于哪一 种类型，以及如何预防这种误差。不过，这种培训所提供的考核知 识对于预防考核误差来说
16、仅仅是一个必要条件，而不是充分条 件。 第二，参照框架培训。这种培训的重点是让考核者彻底厘清 每一个绩效维度的含义及其所对应的行为。这种典型的参照框架培 训会按照以下步骤进行：首先让学员分组讨论每一个绩效维度的含 义，举例说明什么是优秀绩效、一般绩效和不良绩效，并给予对应 的不同分值。接着让学员们看一段录像或文字案例，其中是一个模 拟的员工绩效的例子，看完之后让大家分别进行模拟考核，每个人 考核完毕后再在本小组进行交流和讨论。最后，再由授课老师告诉 大家正确的考核结果应当是什么。通过这样一个过程，学员们就可 以掌握一个“参照框架”，从而能够对员工的每一个绩效维度都做 出相对一致和准确的评价。第三，行为观察培训。这种培训的目的是帮助考核者在平时的工作过程中保持绩效记录，为期末的考核 提供依据。它会首先教给管理者如何对某个绩效维度中的行为进行 编号，然后在日常工作中利用一些辅助工具，比如日志来记录相应 的行为，这些记录会被作为将来进行绩效考
