精益生产术语

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1、Labor Linearity （劳动力线性化）一种在生产工序（特别是一个生产单元）中，随着产量 的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需人数，随产量的变化， 可以接近于线性。参见：投资线性化.Lean Enterprise （精益企业）一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费并且按照 顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改 善计划。Lean Production （精益生产）一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整 个业务的方法与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力,更少的空间，更 少的投资，和更

2、短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来 一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的 同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。（Womack，J ones和Roos1990, P。13） “精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员 John Krafcik于20世纪80年代最先提出。Lean Logistics （精益物流）在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以 小批量进行补给的拉动系统。我们假设A公司（一个零售商）直

3、接向顾客销售产品，而且从B公司（一个制造商）大批量、 低频率的补给货物。精益物流将会在零售商（A公司）安装一个拉动信号，当他售出若干的 货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A,同时制造商会提示他的供应 商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备,等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产， 举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶” 的供应链。参见：Crossdock（交叉货仓），Heijunka （均衡化）。参见：Toyota Production System （丰田生产系统

4、）对比：Mass Production （大规模制造）Kanban （看板）看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个 信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板的意思。看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板，有时还会用透明的塑 料薄膜来加以保护看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序， 单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。 除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错 误指令，同时传递所需信息的工具.无论米用什么形式，看板在生产运作中，都有两

5、个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料 操作员搬运产品。前一种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看板）。 生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序最简单的情况例如，上游工序 提前准备一张与“一箱零件”相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当 一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的，因此也被 称为三角看板.提取看板指示把零件运输到下游工序通常有两种形式:内部看板和供应商看板。当初，在丰 田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远 的供应商，就改为采用电子形式的看板了。要创造一个拉

6、动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出第 一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值 流上游的库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。 只有在“见不到看板，就不去生产，或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉动系统 有六条有效使用看板的规则：1. 下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。2. 上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。3. 没有见到看板，就不生产或搬运产品。4. 所有零件和材料都要附上看板。5. 永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。6. 在减少每个看

7、板的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。参见：Heijunka （均衡化），Heijunka Box（生产均衡柜），Just-InTime （及时生产），Pu llProduction（拉动生产），Supermarket （库存超市）。Kaizen Workshop （改善研习会）-系列的改进活动，通常持续5天，由一个小组发起并实施。 一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元为了实现这个目标，一个持续改善小 组-包括专家、顾问、操作员以及生产线经理一一进行分析、实施、测试以及在新的单元 里实现标准化。参与者首先要学习连续流的基本原理，然后去现场实地考查，对生产单元进 行策划

8、。接着把机器搬运过去,并对新单元进行测试。改进之后，还要标准化这个改进工序, 并向上级提交小组报告。参见：Gemba （现场）；Jishuken （自主研修）;Kaizen （改善）;Plan， Do， Check, Act （计 划、实施、检查、行动）Kaikaku （突破性改善）对价值流进行彻底的，革命性的改进，从而减少浪费，创造更多的价 值。Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里， 以单件流的方式生产那些以前用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例 子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式

9、因此Ka ikaku也被称为“breakthrough kaizen （突破性改善）”，以便与那些渐进的、逐步性的改 善形成对比。参见:Kaizen （改善）；Plan, Do, Check， Act （计划、实施、检查、行动）Buffer St ock （缓冲库存）存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加， 超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。由于术语“缓冲与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆这两者之间最重要 的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全 库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况

10、。Chief Engineer （总工程师）在丰田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营 的管理者（例如，一个汽车平台，或是在一个平台上开发出某种型号的汽车）。总工程师（即 日语中的“主查” 一Shusa）从产品开发的初期就开始负责，直至投产。在总结经验教训之后， 总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外，总工程师的责任还可能延伸到产品的 市场份额和利润指标。总工程师通常有深厚的工程经验，但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作， 把从诸如车身工程，动力工程，或是采购等职能部门的员工，分配到项目中去而非直接的 管理员工.参见:Value Stream Manager （价

11、值流经理）。Change Agent （实施改变的领导者）负责执行改变措施以达到精益目标的xxx.他需要有坚定 的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知 识,这些知识可以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转 化为新的生产方式.AB Control （A-B控制）一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免 过量生产，确保资源的平衡使用.图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行:A机器已装满零件; 传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件

12、）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都 满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时,再进行下一个周期。参见：Inventory （库存），Overproduction （过量生产）Process Village （加工群）一种按照生产工序，而不考虑产品系列的生产布局方式。精益 组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列，这两种不同布局的对比。参见：Mass Production （大批量制造），Material Flow （材料流）。Production Analysis Board （生产分析板）通常是一块置于生产工序旁边的白

13、板，用来显 示实际操作与计划的对比。图例是一个工序计划和实际产量的对比当实际产量与计划不符时，问题与发现的原因都记 录下来。生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而 更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。 生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说一一是一个“问题解决 板” 参见：Plan. Do, Check， Act（计划，实施，检查，行动）Produc tion Con trol （生产控制）用来控制生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品能够 按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。在丰田公司，生

14、产控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时，加速生产节奏当产量超 量时,降低生产节奏在大批量制造公司里，生产控制只负责诸如材料需求计划，或是物流等 孤立的任务。Production Preparation Process（3P）（生产准备过程）一种用来设计精益生产的方法的 方法，可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候.一个跨职能的3P小组，首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案， 并把这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前，先使用简单的设施，模拟生产 过程，并进行虚拟检验。对比:Kaizen （改善），Kaizen Workshops （改善研习会）。Seq

15、uen tial Pull Sys tem （顺序拉动系统）一个顺序拉动系统 也就是通常所说的b型拉 动系统。产品仅“按照订单制造，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型 过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候.在一个顺序拉动系统中,生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这 可以通过一个生产均衡柜来实现.生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方 式生产然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品在整个生产过程中，必须保持产品 的先进先出（FIFO）。顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不 同种类的

16、顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间， 否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。Supermarket Pull System （库存超市拉动系统）这是最基本、使用最广泛的类型，有时也 称为“填补”，或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市 -来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的 例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游 工序，生产已提取数量的产品.由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起 来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须 承担它所制造的各种产