IT项目管理郭宁课本课后答案

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1、第一章 it 项目管理概述一、选择题1. 以下各项都是项目的特点，除了( B )。A.独特性B.重复性C.时限性D.目的性2. 与传统的项目管理相比较，现代项目管理中更重视( C. )。A. 成本管理B.沟通管理C.时间管理D.风险管理3. 项目的共同特点有(A BD)A. 明确的起止日期B.预定目标C.采用相同的开发方法D.受到资源的限制4. 项目管理的对象是( A )。A.项目B.项目团队C.项目生命周期D.项目干系人5. 日常管理与项目管理的区别在于( AC)A.管理方法B.责任人C.组织机构D.收益大小二、简答题1、什么是项目？什么是it项目？项目：在既定的资源和要求的限制下，为实现某

2、种目标而相互联系的一次性的工作任务。IT 项目的定义：以信息技术为基础，在人力、物力、财力、时间等资源约束下，为实现质量、 进度、费用安全的特定明确目标所进行的一次性活动。2、项目的特征是什么？ it项目的特征有哪些？项目的特征：(1) 明确的目标: 项目可能是一种期望的产品，也可能是一种希望得到的服务。每一个项 目最终都有可以交付的成果，这个成果就是项目的目标。(2) 项目的独特性: 项目所涉及的某些内容是以前没有做过的，也就是说这些内容是唯一 的。(3) 项目的时限性:时限性指每个项目都具有明确的开始和结束时间与标志，项目不能重 复实施。（4）项目的不确定性:在项目的具体实施过程中，外部因

3、素和内部因素总会发生变化，因 此项目也会出现不确定性。（5）结果的不可逆转性:项目存在一个从开始到结束的过程，一旦项目结束了，结果也就 确定了。IT 项目特点：（1）目标不精确性（2）时效性（3）高风险性：需求模糊、目标不确定、新技术应用（4）创新性（5）智力劳动的密集性和流动性3、项目管理的目标是什么？项目管理的特点是什么?项目管理的目标指的是:如期完成项目保证项目质量用户需求得到确认和实现妥善处理用户的需求变动项目成本控制在计划之内 保持对项目进度的跟踪与控制 顺利实施系统配置管理 保证对第三方产品或服务的控制和协作 项目管理特点：（1）项目管理的对象是项目（2）系统工程思想贯穿全过程（3

4、）组织具有一定的特殊性（4）管理方式是目标管理5）项目管理具有创造性4、比较软件项目管理和一般项目管理的区别，软件项目管理中最突出的问题是什么？(1) 软件项目中的常见问题需求不明确，变化比较多。不可实现的期望值； 工作量估计过低。对软件的规模做出正确的估计不是一件容易的事； 项目团队水平不足。技术人员的水平如果不能与项目要求相适应，对项目的质量、成本、进 度都会产生影响； 开发计划不充分。没有良好的开发计划和开发目标，项目的成功无从谈起。项目经理的管理能力不足； 来自高层管理者的支持不够，对项目所依赖的外部因素无法控制等。(2) 软件项目中的问题分析项目管理意识淡薄。项目经理往往由技术骨干担

5、任，重技术轻管理，忽视项目管理工作，出 现项目失控。项目成本基础不足，没有建立专业工程师成本结构及运用控制体制，无法确立和实现项目的 成本指标、考核和控制，导致公司与项目经理之间的责任不清。项目管理制度欠缺。无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；或者是照搬教条，无法 实际操作 项目计划执行不利。制定科学、合理的计划，并保证计划的执行是实现项目目标的根本。 项目风险意识不足。第二章 组织环境与项目管理过程一、选择题1. 随着项目生命周期的进展，资源的投入( C )。A. 逐渐变大B.逐渐变小C.先变大再变小D.先变小再变大2人员在(C )组织结构中通常向两个或多个上级报告。A.职能型B.项目

6、型C.矩阵型D.混合型3软件项目的生命周期可以从(AB)的角度进行认识。A.项目的承担方B.客户的角度C项目的类型D.采用的技术4. 项目的复杂性和多样性要求项目经理具备(ACD)A.领导能力B:建设项目团队的能力C冲突处理能力D.解决问题的能力5. 项目的外部环境包括(ABD)。A.法规和标准B.经济环境C项目组织文化(内部)D.社会的文化和意识 二、简答题1、简述信息系统生存期于软件项目的生命周期有什么区别？美国项目管理协会的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项 目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常 运作与项目管理结合在

7、一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。 软件的生存周期是指从概念的形成、项目定义与决策、系统分析与设计、开发成功、投入使 用，并在使用中不断修改、完善，直至被新的软件所替代，而停止该软件使用的全过程。 软件项目的生命周期是指从项目批准立项到交付使用的过程。立项前的调研、项目交付使用后的系统维护及升级等可以不是项目生命周期的阶段，但是可 以作为软件的生存周期的一部分。故软件的生存周期要大于项目的生命周期。2、在项目中设立里程碑有哪些好处？对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果， 也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“项目做的怎么样

8、了”是很困难的。 可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工 的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而可以 合理分配工作，细化管理。3、你认为一名合格的项目经理应该具备那些素质和能力？各自有何用途？（1）获得项目资源的能力（2）消除障碍和解决问题的能力（3）领导能力和权衡能力（4）沟通能力（5）管理时间的能力（6）灵敏性第三章 it 项目整体管理一、选择题1.关于项目终结的表述，不正确的是（ D）。A. 表明项目实质工作已经停止B. 项目结果正在交付用户

9、使用或者已经停滞C.项目资源已转移到其他项目中D.项目在有可能的情况下还可能有一定的进展2在启动一个IT项目时，应该明确（B）。A.项目的可行性B.项目目标C.识别需求D.历史资料3项目正式启动的明确标志是（AB）。A.召开启动会议B.任命项目经理C.可行性研究D.以上皆是4所有经批准的变更都应反映在（C ）当中。A.质量保证计划B.变更管理计划C.项目计划D.风险应对计划5. 在项目变更的整体控制时，应该(B D)。A. 改变项目业绩衡量的指标体系B. 确保项目的工作结果与项目的计划相一致 C.遵循成本效益原则D.注意协调项目各方面的变化二、简答题1、什么是项目的可行性分析？项目的可行性分析

10、包括哪些内容？可行性分析是对拟选的技术方案、项目需求进行先期的调查和研究，分析投资收益比，研究 项目的可行性，提出初步的系统目标和项目计划，必要时提出对用户业务流程的等进行重组 等改进建议。可行性分析包括一下内容：It项目建设的可行性；资源及市场需求情况；it项目建设所采用的技术方案及其特点；提出 it项目备选方案；it项目建设周期；项目建成后的经济效益、环境效益、社会效益、财务效 益等。4、简述项目整体管理的概念和内容项目整体管理包括保证项目各要素相互协调所需要的所有过程，它需要在相互影响的项目目 标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和欲望。项目整体管理的目的：一是 要做好计划的

11、计划，二是项目全过程管理。编制项目计划是项目整体管理的核心，也是项目 整体管理的继承性基础。第四章 it 项目范围管理一、选择题1. ( B.)是一个项目中可交付成果为导向的涉及所有工作的种分组，它定义了项目的整体范围。 A.范围说明书 B. WBS C.工作包 D.范围管理计划2范围(A)通常是通过客户检验来完成的，然后以关键交付成果收尾。A.核实B.验证C.完成D.结束淘汰3.关于 WBS, 以下说法不正确的是（ B ）。A. WBS 最底层的项目通常称作工作包B. 因为工作包在WBS最底层，所以不可以再分C. 对于一个较大的项目，WBS的结构通常分为4-6层D. WBS的第一层为可交付成

12、果4. 工作的分解可以从（AC）角度进行分解。A. 按照项目不同的阶段B.按照专业划分C.按照项目的交付成果 D.按照人员的专业特长5. 项目范围变更申请可以是（ CD）A. 口头的B.书面的C.由外部引起的D.由内部引起的二.简答题1、项目范围的定义是什么？项目的范围包含两个方面的含义：一是项目产品范围，指产品或服务的特性和功能，如产品 的需求规格说明书；二是项目工作范围，即为了完成具有所规定的特征和功能的产品和服务 必须完成的工作。项目范围管理是指对项目包含什么不包含什么的定义与控制过程。主要包括：收集需求。（2）范围定义（3）创建工作分解结构（4）范围核实（5）范围变更控制4、简述构建W

13、BS的过程和注意事项过程：（1）确认并分解项目的主要要素。（2）确定分解标准，按照项目实施管理的方法分解（3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为费用和时间的评估标准，明确责任。（4） 确定交付成果（5）验证分解正确性并建立一套编码体系。注意事项：要清楚地认识到，确定项目的分解结构就是将项目的产品或服务、组织、过程这3种不同 的结构综合为项目分解结构的过程，也是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。应 注意收集与项目相关的所有信息。项目最底层的工作要具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者组织，以便 于明确各个工作的具体任务、项标和所承担的责任，也便于项目的管理人员对项目的执行

14、情 况进行监督和业绩考核。任务分解结果必须有利于责任分配。对于最底层的工作包，一般要有全面、详细和明确的文字说明，并汇集编制成项目工作分解结构词典，用以描述工作包、提供计划编制信息（如进度计划、成本预算和人员安排），以 便于在需要时随时查阅。并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能会不同 任务分解的规模和数量因项目而异，先分解大块任务，然后再细分小的任务，最低层是可 控和可管理的，避免不必要的过细，最好不要超过7层。按照IT项目的平均规模来说，推荐任务分解时至少分解到一周的工作量(40 个小时)。8、简述需求管理与范围管理的联系和区别两者之间的区别：需求开发和管

15、理的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求，还要确保各方对 需求的一致理解，管理和控制需求变更，需求的双向跟踪。而范围管理的目的是确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，过程包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等，其主要的工作就是需求的变更管理。范围管理过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。两者之间的联系：首先通过需求开发来获取项目的需求，再次基础上确定项目的范围、进行项目范围管理。其次需求的变更会引起项目范围的变更。范围管理包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作 范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么，不包括什么。而需求管理是确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，以及需求的跟踪。第五章 it 项目时间管理一、选择题1所谓关键路径即(A)A.决定项目最早完成日期的活动路线B.是项目网络图中最短的路线C. 关键路径是固定不变的，在网络图中不受其他活动的影响D. 关键路径