大学战略管理的意义

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1、根据战略管理研究理论，联系实际写一篇3000 字左右的专题论文，题目自拟。请于下次上 课前提交。凡作业均将以百分制成绩记入学员的学习成绩档案。高等学校实施战略管理的理论探讨中国教育先锋网 2005-08-13 刘向兵 李立国摘 要：高等学校的战略管理是指规划、实施与评估战略的过程。高等学校与企业相比， 具有不同的组织特性，决定了高等学校战略管理的特殊性。高等学校实施战略管理，既有其 正面的积极效果，也存在诸多问题及限制因素。关键词：高等学校；发展战略；战略管理长期以来，制定战略规划主要是军事部门的事情。第二次世界大战以后，战略规划成为工 商业界进行竞争、争夺更多市场份额的工具。同时，战略规划进

2、一步发展成为战略管理。到 了 20 世纪 60 年代，战略管理被运用于学校管理领域，首先在高等学校一显身手，推动了一 些学校从困境中崛起，抓住环境变化所带来的挑战和机遇，实现了历史性的飞跃。在 2002 年中外大学校长论坛上，许多境外大学的校长都谈到了大学发展战略对于一所大 学的重要性，认为对于大学这样一个庞大、复杂而且承担着重要社会使命的机构来说，战略 规划与管理是必不可少的。一所没有战略规划与管理的大学尽管很努力，也有可能永远走不 出原有圈子，难以实现突破性的发展。一、高等学校实施战略管理的必要性我国的高等学校长期以来在政府的控制、指导和支持下运作，扮演着执行命令的角色，对 未来长期发展的

3、问题并不需要主动考虑。但在市场经济条件下，情况发生了根本性的变化， 政府从直接管理变为以间接调控为主，形成了以市场机制为导向、政府宏观调控为主导、学 校自主办学为主体的高校运作机制。这样，学校的命运和前途就由原来完全掌握在政府手中 变为一定程度上由自己把握，学校独立决策的功能得到强化，需要更多地思考自己的未来。在世界范围内，高等教育的国际化已由趋势变为现实，我国高等学校的发展面临着发达国 家高等教育的挑战。而经过高等教育体制改革，高等院校合并调整后的我国高校，正处于从 “精英”到“大众”高等教育转型的进程中。规模巨大，学科众多，校区地理位置分散，教 师队伍水平不一，学生质量参差不齐，成为许多大

4、学的现实状况。环境的迅速变化对学校的生存提出了挑战，也提供了发展的机遇。塑造学校优势，成为当 前高等学校管理的热点话题。而要做到这一点，最迫切的就是要引入战略管理的理论和方法。传统的高等学校管理是目标管理，侧重于功能管理，强调管理的内容及具体的目标，强调 内部管理，偏重于内部各单位的整合，而不是站在环境变迁的角度，强调使组织如何抓住外 部机会，寻求发展空间。而战略管理则强调外部管理，强调长期、具体目标的实现，即脱离 自我中心，从他人或外在环境的观点来看组织问题，而非从自己组织内部去注释外在问题。 战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。战略管理的一个基本宗旨便是 利用外部机会(e

5、xternalopportunity)以化解或回避外部威胁(external threats),它关注的是外部环 境的变化对组织发展的影响。从管理角度看，任何组织总是力图从各个方面减少环境的不确定性。在稳定的环境中，这 并不困难。因为在稳定、特定的环境中，组织可以制定具体的政策、规章、条例来处理日常 事务，但在动荡、变革的环境中，这种内部管理形式行不通，组织必须建立一个更具适应性 的反应系统。而战略管理能够保证组织与环境之间有一个良好的战略配合，使组织的能力与 环境要求相匹配，同时安排组织内部的结构与运作机制随战略而变革，并发展出新的、足以 应对未来挑战的能力。高等学校的战略管理不同于传统意义

6、上的战略规划。战略规划在管理领域流行于20 世纪 六七十年代，在 80 年代以后逐渐被战略管理所取代。战略规划仅是战略管理的一个组成部 分，并不涉及战略的执行与评估问题，如果将战略规划、实施与评估结合在一起，便构成完 整的战略管理过程。战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程。战略规划与战略实施之 间存在着联系，又有根本性的不同：战略规划是在行动之前部署力量，而实施则是在行动中 管理和运用力量；战略规划重视目标的有效性，而实施则关注效率；战略规划是一个思维过 程，而实施是行动过程；战略规划需要协调的是少数人，而实施则需要更广泛的行动者之间 的协调。战略评估是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行

7、系统性评估的过程。战略评估 的结果可以作为调整、修正，甚至终止战略的合理依据。美国教育管理学家乔治克尔在高等教育管理革命一书中指出“近20年来，美国最 有成效的两所大学是斯坦福大学和卡内基梅隆大学。”这两所大学之所以能从数量众多的 美国高校中脱颖而出，后来居上，关键就是把战略规划与管理运用到学校的发展中。斯坦福大学成立于 1887 年，是美国顶尖的研究型大学。但直至第二次世界大战之前，斯 坦福大学表现平平，而且多次遭遇财政危机。斯坦福大学能够成为太平洋西海岸一所顶尖的 综合性大学，电子工程系主任特曼起了决定性作用。在特曼的建议下，斯坦福大学于 1944 年制定了 20 年发展规划，以便把斯坦福

8、大学从一所地方性大学升格为全国著名学府。规划 与管理的要点如下：(1)确定了基础研究在大学发展战略中的首要地位，制定了学术与科研的 长期规划。(2)实施“学术顶尖战略”，把有条件的学科办成顶尖水平，并以此为中心向其他相 关学科辐射，形成自身特色与优势，迅速提升整个大学在全美研究型大学体系中的地位。(3) 加强与工业界的合作，努力使斯坦福大学成为工业研究和开发的中心。1951年，斯坦福大学 采纳特曼的建议，将 2400 公顷土地划出，成立了世界上第一个科技园斯坦福大学科技 园，并逐渐形成了著名的硅谷。(4)为了增加教师与工业界进行联系的兴趣，斯坦福大学制定 了一套报酬制度，并且优先考虑可能对大学

9、学术发展做出贡献的企业进入科技园区。正是在 学校发展战略的指导下，斯坦福大学抓住与政府全面合作的机遇，积极与工业界合作，坚持 学术顶尖标准，不仅跻身于世界一流大学的行列，而且为加州及美国带来了巨大财富。卡内基一梅隆大学(CMU)建于1900年，从20世纪60年代开始，学校通过实施战略规划， 审时度势，锐意进取，使CMU从一个地区性大学跻身于美国一流大学的行列。战略管理大 师萨特曾任CMU校长，他有一句名言：“战略规划的目的就是要使学校处于一个与众不同的 位置。 ”他在任职期间通过战略规划明确比较优势，抓住计算机科学与技术发展的重大历史 机遇，确定那些本校有可能占据领先优势的学科领域，在计算机、

10、机器人、软件工程、管理 信息技术等领域取得了空前进展，并且以优势学科为基础进行学科交叉、渗透。由于 CMU 的资源有限，所以其战略规划总是在不断探寻新的战略机遇，在其确定优先发展的领域中集 中资源，在较短时间内确定并巩固自己的领先地位。除了一些基本的院系外， CMU 的各种 院系研究机构的设立优先考虑的就是能否在这个领域中成为一流并保持一流。所以， CMU 的院系设置并不全面，如没有法学院、医学院，但其目前存在的各个院系都在各自领域中保 持了领先地位。在战略规划过程中，卡内基梅隆大学成立了学校的战略规划委员会，同时要求学校的每 个机构都对自己所承担的任务负责，进行规划，而且要求每个教师都参与规

11、划。学校战略规 划一般有六个组成部分： (1)前景展望。即了解现状，明确应向何处发展。校长要努力使全体 教师达成共识。 (2)确定目标。目标既要有包容性，又必须突出重点。 (3)选择行动。 (4)确定 成功的衡量标准。 (5)实施与沟通。战略规划主要是通过院长或系主任来实施的，而校长的工 作就是要与教师、院长、理事会等进行沟通，反复宣传战略目标和规划。 (6)外部机构的作用。 一些外部机构可以帮助大学更好地审视自己的战略规划，卡内基梅隆大学的每个院系都设 有咨询理事会。二、高等学校战略管理的特点美国斯坦福大学的一位博士生对20世纪初美国的大公司和大学的生存率做了比较研究。 她发现，经过百年沧桑

12、，到了 20 世纪末，这些大工业组织所剩无几，但是大学却成功地度 过了它们的百年经历，并且有了长足的发展。为什么会出现这种情况呢？主要是大学的组织 与企业有根本性的不同。组织的特点决定了高校战略管理与企业战略管理的不同。第一，大学是二元权力结构的组织。除行政权力外，还存在着学术权力。学术权力的存在， 改变了组织中的科层等级关系。社会学家帕森斯认为，在具有技术专长的人群中不存在那种 严格的地位和权威等级关系，而是一种地位大致平等的同僚关系。米切尔认为，大学组织中 代替等级权威的是一种学术团体。在这种团体中，权力由教师、管理人员、学生和校友共享， 所以，大学的组织基础是权力共同体而不是权力等级制。

13、在这种权力共同体中，是价值观念、 学术规范而不是权力等级在起主导作用。所以，实施战略管理，关键在于取得教师的认同， 让他们认识到战略的价值所在。为此，要加强与他们的沟通，特别是要发挥学术权威的作用， 以此强化对战略目标的认同感。第二，大学是高度异质化的组织。社会学家布劳在研究社会结构时，用不平等程度表示社 会垂直分化的程度，用异质性程度表示社会水平分化的程度。大学组织的垂直分化程度低， 而且权力关系模糊，因此，不平等程度较低但水平分化程度却较高。大学除了核心的教学和 科研系统外，还有一个庞大的管理系统及纷杂的辅助支撑后勤保障系统。当代大学组织 中的这些不同系统是相互依存的，但不同系统在大学组织

14、内的角色和地位很不一样，它们的 工作模式和价值观也有很大的不同。因此可以说，大学组织是个异质化程度很高的组织，大 学组织内部这些不同系统的巨大差异及其矛盾是大学组织的一个重要特征。因此，大学要成 为有效的竞争者，成功实施自己的战略规划，就不但要发挥垂直体系的功用，还要发挥水平 体系的功用；不但要发挥上层的主动性，还要发挥基层组织的主动性。第三，大学是高度趋同化的组织。组织学家迪玛奇奥和鲍威尔认为，模仿机制导致了制度 的趋同性，即各个组织模仿同领域中成功组织的行为和做法。为什么会出现模仿机制呢？其 中一个重要条件是环境的不确定性。当环境不确定的时候，各个组织在不知道怎样做才是最 佳方案的时候，通

15、过模仿那些已经成功的组织的做法，可以减少不确定性。模仿的趋同机制 有两种：一种是竞争性的模仿，另一种是制度性模仿。所谓竞争性的模仿，是指一个领域中 的组织模仿自己的竞争对手，是在竞争的压力下产生的模仿；制度性模仿是模仿那些已经成 功的合法化的机制与做法。由于大学战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及规避威胁的 过程，所以，它关注的是外部环境的变化对组织发展的影响。在外部环境不确定的情况下， 大学制定发展战略时，如何既模仿成功者已有的经验和做法，又提出自己的特色战略，这是 战略管理的一个核心命题。大学战略管理的焦点问题之一就是如何发挥自己的优势和利用外 部机会，最大限度地回避趋同化现象，强调组织

16、运用的是这种战略，而不是另一种战略。第四，大学组织结构具有“松散关联”的特点。在欧美大学的治理结构中，各个院系相对独 立，可以自我调节以适应环境变化，从而应鼓励院系探索不同的组织方式，以提高宏观上、 整体上的可持续发展的能力。这种战略避免了集中压力，集中风险。其弊端是效率低下，因 为在战略实施中，参与决策的人较多且相互独立，并为不同的机制所推动、制约。在许多情 况下，各种利益相互作用，目标、技术模糊，问题与解决方案可能相互独立。三、高等学校实施战略管理的积极效果第一，提供战略性发展方向。战略管理基于高校本身的能力与外部环境，对于高校未来发 展的远景提供战略性的、前瞻性的思考，为学校的发展指引战略方向。组织趋同性观点揭示了大学之间进行比较和选择同类型学校的制度根源，但战略管理更为 强调的是主体性和创新性。这体现在两个方面：首先，一个学校的发展战略不是对别人模式 的拙劣模仿，而是要对本校内外部环境进行独立分析与判断，以本校条件为基础，形成适宜 于本校未来发