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1、人力资源规划管理制度第一章 总则第 1 条 目的为了规范企业的人力资源规划工作， 依照企业发展需要的内、 外面环境，运 用科学合理的方法， 有效进行人力资源展望、 投资和控制， 并在此基础拟定岗位 编制、人员配置、教育培训、薪酬分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资 源管理方案的全局性的计划， 以保证企业在需要的时间和需要的岗位上获得各样 各样适合的人才，以保证企业战略发展目标的实现。第 2 条 范围企业高层领导、人力资源部、各部门主要负责人。第 3 条 作用（1）保证企业在生计发展过程中对人力资源的需求，获得并保持必然数量 具备特定技术、知识结构和能力的人员；充分利用现有的人力资源。（2）
2、在展望企业末来发展的条件下，有计划地渐渐伐整人员的分布情况， 把人工成本控制在合理的支付范围内。（3）有助于调动员工的积极性， 建设一支训练有素、 运作灵便的员工队伍， 增强企业适应未知环境的能力。（4）展望企业潜藏人员节余或人力不足的问题，能够及时采用对付措施。（5）减少企业要点岗位及要点技术环节对外面招聘的依赖性。第二章 规划的职责综合部是人力资源规划的归口管理部门， 其他职能部门详细负责本部门的人 力资源规划工作。第 4 条 综合部职责（1）负责拟定、更正人力资源规划制度，负责人力资源规划的整体编制制 度工作。（2）负责企业人力资源规划所需数据的收集确认。（3）负责开发人力资源规划工具和
3、方法，并且对企业各部门供给人力资源 规划指导。（4）年初编制企业年度人力资源规划书报各部门负责人审察、总经理 审批。（5）将审批经过的企业年度人力资源规划书作为重要机密文件存档。 第 5 条 各职能部门职责（1）需要人力资源规划专员供给真实详细的历史和展望数据。（2）及时配合人力资源部达成本部门需求的申报工作。 第 6 条 企业高层职责 负责人力资源规划工作的整体指导、督查、决策。第三章 规划的原则 企业人力资源规划工作须依照以下四点原则： 第 7 条 动向原则（1）人力资源规划应依照企业内外面环境的变化而经常调整。（2）人力资源规划详细执行中的灵便性（3）人力资源详细规划措施的灵便性及规划操
4、作的动向监控 第 8 条 适应原则（ 1）内外面环境适应 人力资源规划应充分考虑企业内外面环境因素以及这些因素的变化趋势。 （2）战略目标适应 人力资源规划应该同企业的战略发展目标相适应，保证二者相互协调。 第 9 条 保障原则（1）人力资源规划工作应有效保证对企业人力资源的供给。 （2）人力资源规划应能够保证企业和员工共同发展。 第 10 条 系统原则人力资源规划要反响出人力资源的结构，使各样不同样人才适合地结合起来， 优势互补，实现组织的系统性功能。第四章 规划的内容第 11 条 整体规划 人力资源整体目标和配套政策 第 12 条 专项业务计划（1）人员装备计划 中、长远内不同样职务、部门
5、或工作种类的人员的分布情况。（2）人员补充计划包括需补充人员的岗位、数量及要求等。（3）人员使用计划包括人员升职政策、升职时间、轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间。（4）培训开发计划包括培训对象、目的、内容、时间、地点、授课老师等（5）绩效与薪酬福利计划个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、薪水总数、薪水关系、福利 以及绩效与薪酬的对应关系等。（6 ）职业计划骨干人员的使用和培养方案。（7 ）离职计划因各样原因离职的人员情况及其所在岗位情况（8）劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。第五章规划的程序企业人力资源规划程序为：人力资源规划环境解析f人力资源需求展望f人力
6、资源供给展望f确定人员供需平衡政策f人力资源方案谈论与拟定f编制人力资源规划书第12条人力资源规划环境解析（1）收集整理数据。企业综合管理部门正式拟定人力资源规划前，必定向各职能 部门索要各样数据（如小表所示）。人力资源规划专员负责从数据中提炼出全部 与人力资源规划相关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划供给基 本数据。1、需要向各部门 收集的数据资料1 ）企业整体战略规划数据2 ）企业组织的结构数据3）财务规划数据4 ）市场营销规划数据5）生产规划数据6 ）新项目部规划数据7）各部门年度规划数据信息2、本部门相关资料整理1）人力资源政策数据2 ）企业文化特色数据3）企业行为模式数据
7、4）薪酬福利水平数据5）培训开发水平数据6）绩效核查数据7）企业人力资源人事信息数据8）企业人力资源部职能开发数据（2 ）综合部在获得以上数据的基础上，组织内部谈论，将人力资源规划分为环境层次、数量层次、部门层次，每一个层次设定一个标准，再由这些不同样的标准衍生出不同样的人力资源规划活动计划。（3）综合部应拟定 年度人力资源规划工作进度计划 ，报请各职能部门 负责人、人力资源负责人、企业总经理审批后，向企业全体员工宣告。（4）综合部依照企业经营战略计划和目标要求以及年度人力资源规划工 作进度计划，下发人力资源职能水平检查表、各部门人力资源需求申请表， 在限制工作日内由各部门职员填写后回收。（5
8、）综合部在收集达成全部数据此后， 安排专职人员对以上数据进行描述、 统计并解析，制作年度人力资源规划环境解析报告 ，由审察小组达成环境解 析的审察工作。企业人力资源环境解析审察小组成员由企业各部门负责人、 综合部人力资源环 境解析专员、综合部负责人组成。（6）综合部应将审察无误的年度人力资源规划环境解析报告报请企业 高级管理层审察赞同后方可使用。（7）在人力资源环境解析进行时期，各职能部门应该依照部门的业务需要 和本质情况，在人力资源规划活动中及时全面地向综合部提出与人力资源相关的 信息数据。人力资源环境解析工作人员应该认真吸取采用各职能部门传达的环境 信息。第 13 条 人力资源需求展望（1
9、）年度人力资源规划环境解析报告 ，经企业高级管理层赞同后，由综 合部人力资源规划专员依照企业人力资源的需求和供给的情况， 结合企业战略发展 方向、企业年度计划、各部门经营计划，运用各样展望工具，对企业整体人力资源 的需讨情况进行科学的趋势展望与解析。（2）人力资源需求展望有以下几种常用方法。管理人员判断法管理人员判断方法， 即企业各级管理人员依照自己的经验和自觉， 自下而上 确定末来所需人员。详细方法为：依照业务增减，职能部门领导提出人员需求量一报上级领导进 行估计平衡f领导层决策。经验展望法经验展望法也称比率解析法，即依照过去的经验对人力资源需求进行展望。 详细的方法是依照企业的经营计划及劳
10、动定额或每个人的生产能力、 销售能 力、管理能力的等进行展望。由于不同样人的经验会有差别， 不同样员工的能力也有差别， 特别是在管理人员 及销售人员中间，他们在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法展望 需求时，要注意经验的积累和展望的正确度。德尔菲法德尔菲法是指专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求） 达到一致建议的结构化方法。 该方法的目标是经过综合专家们各自的建议来展望某 一领域的发展趋势。 详细来说，由综合部作为中间人， 将第一轮展望中专家们各 自单独提出的建议集中起来并加以归纳后反响给他们，尔后重复这一循 环，使专家们有机遇更正他们的展望并说明更正原因。一般情况
11、下重复 3-5 次此后 专家们的建议即趋于一致。这里说的专家， 能够来自一线的管理人员， 也能够是高层经理。 即能够来自 企业内部，也可是外请的。专家的选择基于他们对影响企业内部因素的认识程度。 比方，在预计将来企业对劳动力的需求时，企业能够选择在计划、人事、市场、生 产和销售部门任职的管理者作为专家。要使该方法奏效，应掌握以下技巧。第一，要给专家供给相关的历史资料以及相关的统计解析结果， 使其能做出判 断。比方，人员的安排情况和生产趋势的资料。第二，不要过分咨询人员需求的总的绝对数字， 而应关心可能需要增加人员 的百分比，也许某些要点人员（如部门经理或工程师）的预计增加数，咨询的问题 要让专
12、家能够回答。第三，赞同专家粗估数字而不要求精确， 但要让他们说明展望数字的可信度。 第四，使过程尽可能简化，特别是不要咨询那些与展望没关的问题。第五，对人员的定义和分类，任职务名称、部门名称上要一致，保证全部专 家能从同一角度理解这些分类和定义。第六，要获得高层管理人员和专家对德尔菲法的支持。趋势解析法趋势解析法是一种定量解析方法， 其基本思路是， 确定组织中哪一种因素与 劳动数量和结构的关系最亲近， 尔后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势， 由此 推断末来的人力资源需求。趋势解析法工作流程为：确定适合的与聘用人数相关的组织因素f绘制组织因素与劳动力数量关系图f计算每人每年的平均产量（劳动生产
13、率）f确定劳动生产率趋势并调整f对 展望年度情况进行展望。选择与劳动力数量相关的组织因素是需求展望的要点一步。 这个因素最少应满 足两个条件：第一，组织因素应与组织的基本特色直接相关；第二，所选因素的变化必定与所需人员变化成比率。依照这两个条件，对学校来说，适合的组织 因素可能是学生的录取数；对医院来说，可能是病人的人数；对钢铁企业来说，则 可能是钢产量。有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们便能够预计出劳动力的需 求数量。比方，某医院预计每天将接受150个住院病人，而每个护士护理10个病人, 那么，该医院对护士的需求量就是45人。在运用趋势解析法展望时，能够完好依照经验预计，也能够利
14、用计算机进行 回归解析。所谓回归解析，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需 求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，即可 推断末来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。（3 ）人力资源需求展望的步骤。人力资源需求展望步骤以以下图所示。u开始二依照职务解析的结果，确定职务编制和人员配置统计出人员的缺编、超编以及可否吻合职务资格要求将统计结论在部门内谈论并修正，得出现实人力资源需求依照企业发展规划，确定各部门的工作量依照工作量增加情况确定各部门还需增加的职务及人数汇总统计得出将来人力资源需求对展望期内退休的人员进行统计，展望将来离职情况1
15、将各项需求展望结果统计，得出整体人力资源需求展望（4 ）综合部人力资源规划专员对企业人力资源情况进行趋势展望统计解析此后，制作年度人力资源需求趋势展望报告，报请企业领导审察、赞同。第14条人力资源供给展望（1）人力资源供给展望的主要内容包括内部人员拥有量展望和外面供给量展望。内部人员拥有量展望，即依照现在人力资源及其末来变动情况，展望出规 划期内各时间点上的人员拥有量。外面供给量展望，即确定在规划期内各时间点 上能够从企业外面获得的各样人员的数量。由于外面人力资源的供给存在较高的不 确定性，因别的面供给量的展望应重视于要点人员，如各样高级人员、技术骨干 人员等。（2 ）人力资源供给展望步骤。人力资源供给展望步骤以以下图所示。进行人力资源盘点，认识企业员工现状解析企业职务调整政策和员工调整历史数据,计算出员工调整的比率向各部门经理认识可能出现的人事调整情况将情况汇总，得出企业内部人力资源供给展望解析影响外面人力资源供给的地域性因素解析影响外面人力资源供给的全国性因素依照解析得出企业外面人力资源供给展望将各项展望结果统计，得出整体人力资源供给展望（3 ）综合部人力资源规划专
