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1、第四部分供应链管理实现（方方） 始创于1837年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块白色肥皂做起，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。英国著名经济学家克里斯多夫曾说过，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”所以在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。宝洁在从小到大、缔造品牌王国的过程中，一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。下面从以下四个方面对保洁的供应链管理进行着重分析：一、供应链管理系统使用价值 1.数据传输安全，保证随时掌握情况系统将企业管理与外围企业管理有机的结合在一起，解决了因供应商分散不集中、产品
2、品种太多、订单过于频繁等情况而导致的品牌营运商与供应商之间存在的沟通问题、数据传输及时性问题、数据安全性问题、数据完整性问题等，整合品牌运营商与上游资源，实现效率的极大提升。2.信息沟通及时，生产发货完美整合品牌营运商通过ICSCM供应链管理系统发布需求信息，从而使供应商能及时组织生产、发货等工作；能通过ICSCM供应链管理系统知道货品从供应商到门店的整个物流过程。同时供应商也能通过ICSCM供应链管理系统了解到自己所生产货品在门店的库存及销售情况。从而达到了供应商与营运商之间的互动。3.缩短生产周期，降低企业运营成本企业采用ICSCM供应链管理系统可以解缩短与供应商的业务洽谈时间、大幅度减少
3、采购成本。供应商也能通过系统了解自己的产品的应用情况，好作出合理的补货策略。4.促进愉快合作，建立良好的供应商关系通过改善与供应商的业务处理流程，与供应商进行协同办公，进行密切的信息交换，加强了对例外事件管理的能力和响应速度，与供应商建立稳固、长期的伙伴关系。二、供应链管理各专项应用：保洁公司产品供应链各环节示意图：1、采购管理方面2005年起，将原有人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。特点一：宝洁公司在很多材料的采购上都采用电子商务采购的方式。它
4、具有这些优点，可以提高采购效率 、节约大量的采购成本 、优化采购流程 、减少过量的安全库存 、信息共享特点二：ERP系统的使用。最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化 。2、库存管理方面为了寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货 ，实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法从而达到：.使库存量经常保持在合理的水平上，同时保证了正常的企业生产、经营需求。.掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用。.控制库存资金占用，加速资金周转。3、销售管理方
5、面 供货模式的转变：1997年当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。与此相匹配，全球销售部门重组同时进行。宝洁与分销、零售企业的衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。信息技术的使用： 在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获
6、取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。 以及对消费者需求的把握等等4、建立和发展合作伙伴关系：同供应商协作：通过吸收原材料供应商的知识和创造力，提高公司自身的专业水平。在很多情况下，原材料供应商在开发新产品成份中起着关键性作用。而这些新成份是重大产品革新的基础同客户联盟。宝洁客户业务发展部为客户提供公司所拥有的专业技能。宝洁向全球10,000多家客户派遣来自财务、后勤储运、市场、产品开发、人力资源和信息管理系统的17,000名专家。与其他机构合作。宝洁同
7、上百个专业协会、教育学院和政府机构合作，通过世界牙医学会这样的组织支持全球健康教育项目。同政府部门，譬如菲律宾卫生部，一同加强公共卫生。还与哥伦比亚大学妇女健康中心建立了长期的合作关系，共同推进药物研究。在中国，公司在自身获得发展的同时，也促进了合作伙伴的共同繁荣。 三、宝洁供应链优化管理以及相关措施：在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。正如英国著名经济学家克里斯多夫所说，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”在从小到大、缔造品牌王国的过程中，宝洁一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。（一）、通过调查发现：信息技术投资
8、强化了企业的核心价值，宝洁遇到了太多的连EDI（电子数据交换）也没有的零售商和分销商，宝洁的大部分订单只能采取电话或传真等方式进行，出错率居高不下。针对对保洁的调查结果提出建议-宝洁公司优化供应链主要从下面几个方面进行：1、供应商管理时间压缩供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。压缩供应商时间管理分为以下四点：（1）材料不同制订的时间不同对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。对材料
9、供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。（2）原材料的库存由供应商管理宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变
10、订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。（3）压缩材料库存的时间对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。（4）与供应商进行全面合作在香波供应链中，总会有一两个供应商供应用量大、材料占据空间大、价值高的A类材料。比如在黄
11、埔工厂主要是香波瓶供应商。这类供应商供应提前期已经很短，已经找不到时间压缩空间，所以宝洁和供应商一起同步进行供应链优化，寻找在操作和管理系统中存在的机会。首先是供应商内部改进。瓶形之间转产时间1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。其次是供应商和宝洁合作改进。将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。2、内部供应链时间压缩除了加强与供应商之间的紧密合作和共享信息之外，宝洁还对企业内部供应链时间压缩进行了改进。用产品标准化设计压缩时间，摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品
12、牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样一来，减少了包装车间转产次数。例如旧的设计方案，海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟。统一包装设计之后，包装车间无需机器转线，只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。这项改进减少了包装车间20的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。3、供应链下游优化。宝洁公司对于供应链下游优化主要是通过运输环节的优化与管理来实现。采用第三方物流运送从工厂到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议，衡量运输商的可靠性和灵活性。每天跟踪运输业绩，考察由供应商造成的货物损坏率，以及由于运输不及时
13、造成的客户订单损失。利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进行最优化设计，找到保留库存、卡车利用率和满载率的平衡点。宝洁公司通过对供应链上下游伙伴的合作，不断挖掘自身生产过程中的时间压缩机会，以实现对客户需求的快速响应，不断夯实作为公司竞争力的供应链反应速度。（二）保洁自身也通过各种重大措施来优化其供应链：1、遇沃尔玛合作1987年，为保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿坐到了一起。这被认为是协同商务流程革命的开始。起初，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，借助于此信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、
14、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果。在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启动了CPFR（协同Collaborative、计划planning,、预测forecasting、补货replenishment）流程。该流程有9个步骤，从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零
15、”。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。与此同时，他们合作的协同、计划、预测、补货理念，也演变成供应链管理的新标准。此后，宝洁和沃尔玛再接再厉，在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面都进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁与沃尔玛的供应链协同管理创造了制造商与零售商紧密合作的样板，从此，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店、塔吉特，还有法国的家乐福都在朝这一模式努力。2、打造爱心供应链2003年，通过宝洁和零售商“各出一半”的资金承担办法，宝洁第一所和零售商一起建设的“普马宝洁希望小学”成立。此后，宝洁确立了通过延伸供应链，推动社区实践的新方向。2005年之后，宝洁中国开始有了清晰的公益模式：从我做起，携手商业伙伴，联合公益伙伴，感召消费者，帮助中国需要帮助的儿童生活、学习、成长。在宝洁中国看来，这条“爱心商业链”不仅帮助终端零售商树立了良好的社区形象，还促使自己和商业合作伙伴拥有了更深层次的、共享声誉的信任。四、供应链后续管理1、建立和发展供应商合作伙伴关系 供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的
