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1、商业银行员工网点转型心得体会以客户为中心”不是抽象的概念，也不是粉饰的口号，而是 实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程 优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先 想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只 有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相 似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理 业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要 让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更 多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。指 引出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见， 就是要让每一位客户看得懂，用得上。
2、为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客 户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识 的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论 是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引 导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员” 转变为“服务员”和“销售员通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天 的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是 衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为客户 提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行 的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认 同是成功销售的“秘密武器”。自觉的“转脑”，带来
3、了员工思想概念的深刻变化， 有一件事很能说明问题。对于客户投诉，许多网点躲避不及， 支行的员工却认为： “会投诉的客户，才是最忠实的客 户。” 因为客户有需求并认同建行，才会通过“投诉” 希 望你改进。所以从行长到员工都会认真对待客户投诉，倾听 客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨， 大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。 要转型先转脑。我建设银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随 着社会经济的不断发展，金融活动日趋活跃，作为老百姓最 受欢迎的银行之一，我认为以传统的存贷款盈利模式 ,建行 的高速增长不可能持续。我建设银行*分行本着与客户同发 展的宗旨，切实践行以
4、客户为中心的服务理念，大力推进网 点转型。我经过的探索与实践，我认为应该科学规划分区功 能、调整业务流程、实施弹性排班、合理设置岗位，做到大 堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人业务顾问对客 户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主 导型向营销服务型转变，要得到广大客户的普遍认可。同时， 我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。可以在全辖 范围内开展业务知识测试，测试内容涵盖了网点转型岗位设 置与职责、服务流程与行为规范、网点精神等相关规定。通 过知识测试，促进网点人员综合素质和业务技能的全面提高 举办座谈会，加深了全行员工对网点转型的认识 ,相互交流 了网点转型过程中的先进
5、经验，并对转型工作中存在的问题 进行了积极探讨。通过举办减压培训缓解网点转型给员工带 来的压力,通过典型案例，对员工的生理、心理、精神、行 为等各个层面进行深入浅出地剖析，引导参训员工如何舒缓 压力，调节情绪，营造快乐，进而提高服务技巧，达到超越 自我，对网点转型从形转到神转起了促进作用。大厅布局、 业务分区、排号机设置、大堂经理的微笑、大堂经理与个人 业务顾问的热情交接零售网点转型项目的每一个细节 都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该 自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考 问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献 计献策。二衡量建行改革成败的最重要的标准 ,就是看能不 能为客户提供最好的银行服务！
