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1、项目管理变更系统By C. William Ibbs, Clarence K. Wong, and Young Hoon Kwak摘要：项目变更是常见的，变更对于项目而言可能是有益的，也可能是有害的，这种变更 无论是否如何处理都会成为一个宝贵的经验教训。项目变更会直接影响到项目的成本、进 度以及项目的持续时间，不仅有直接影响，而且还有间接影响。尽管有许多文章学术文献 对于项目变更都有所讨论和研究，但是缺乏用系统方法去处理项目变更的研究。本文主要 介绍一种建立在一下五个原则基础上的全面的项目变更管理系统。（1）倡导稳定变更的 思想；（2 ）重新认识变更；（3）评价变更；（4）实施变更；（5）不断
2、地学习经验教训。 通过应用这一项目变更管理系统，项目参与各方可以最大限度地减少有害变更和促进有益 变更。介绍在工程建设领域，项目变更时很常见的。在项目目标和项目范围内任何缺失、添加或 者其它修订都将被认为是发生了工程变更，这主要取决于工程造价的增加或减少。最常见 的是由于缺乏及时有效的通信，由于具有不确定性，在不断变更的环境下，项目变更的驱 动因素增加会增加项目的复杂性。而且，这些变更可能会影响到管理团队的组织、计划以 及最终工作效果。在项目管理活动中，工程变更可能会导致合同期间内总成本、间接成本或者两者的大 幅度调整。因此，项目管理团队必须具备应对的能力并且有效地最大幅度地减少变更对工 程项
3、目的影响。因为对于工程项目而言，工程变更是相同的。对于管理者而言，关键的是在这样的形 式下要面对、接受、适应和利用变更产生积极的影响，并认识到变更的持续变化，Kartam 曾经提出要尽可能早地研究出现的问题并将矛盾冲突最小化，因为这些问题能够被识别并 且可以用来创造出有益的变更。常见的项目规划工具，如风险分析可用于减少工程变更造成的破坏性后果，因为风险 分析可以给出的分析和预测可以确定可能发生变更的情况。Pin to指出良好的交流沟通可 以使变更对项目产生积极的影响，这也是管理者可以借鉴变更事件的宝贵经验。在项目开始前，较好的策略就是通过先前描述的工具来预测工程项目可能发生变更的 情况来起到预
4、防租用。在项目发展阶段，项目变更管理系统的开发和实施是朝着建设性的 管理变革走出的积极良好的一步。背景建造业学会成立项目变更管理研究团队，并找到一种避免或尽量减少延期、虚增成本、 以及由于一般索赔造成的成本增加的办法，甚至于可以避免昂贵的诉讼费用。该研究小组 推测，通过提高变更的管理，任何工程建设项目的总安装成本和进度均能达到显著节省的 效果。Ibbs总结项目变更定量影响的结果，在收集数据的过程中，研究小组观察了部分不同 多样的变更管理系统，最终确定的定量影响分析后，建造业学会研究小组发展了一个全新 的定义“从摇篮到坟墓”的项目管理变更系统（CMS）。本文提出的算法是建造业学会项目变更研究小组
5、的12名成员之间相互合作的结果。 客户和顾问可以从变更管理系统通过处理变更的效率效果中受益。在工程项目建设领域， 顾问将包括设计师、工程师和承包商。而且，CMS的设计也适应正在申请的项目管理工具 和技术，也涉及包括软件开发、新产品开发以及电信部门等工程建设领域之外的项目。建筑工程变更管理系统建筑工程变更管理系统具有两个级别：基础理论和管理过程。本文主要详细描述第一 级别的结构（图1）。第一级别是建立在五个原则的基础上：（1）倡导稳定变更的思想；（2）重新认识变更；（3）评价变更；（4）实施变更；（5）不断地学习经验教训。这些 原则每个都是相对独立的，然而在事实上，每隔原则步骤都可以与其他原则相
6、互联系，从 而最大化该系统的功能。在这个系统中，识别、评估和其他的原则对单一的项目没有必要 混合而谈。相反，由于建设项目的范围的相似性，项目的过程、结果和从使用该系统应用 的项目的结论可以类比另一个项目。出现的结果就是，如果有任何一个系统的方式有效地改变项目变更，将会是项目成 本降低、或者工期最小化。此外，决策时发生在项目的每个阶段的一个显著特性。几乎在 每一个阶段，决策都是必要的。通常情况下，这些决定可能会影响将发生或正在发生的其 他任务。为了使整个决策有效，项目经理和项目的其他人员需要对相关或者类似的项目有 大致的了解，这就强调有一个良好的沟通和系统的重要性。项目变更管理系统图1项目变更管
7、理系统倡导稳定变更的思想有效的变更管理的第一原则是倡导稳定变更的思想。在这个原则下，团队成员之间 的关键成功因素在于沟通和文件传达，因为他们将成为该项目的范围之内的重要因素。此 外，这些行为可以减少发生项目变更的可能性。而且“有益的变更”和“不利的变更”这 两个概念应该被引入到项目管理团队之中，它鼓励和支持团队成员发展有益变更，避免有 害的变更。事实上，价值工程的概念指出，并非所有的变更都是不好的，有些变更是可取的。例 如：从价值工程实践可以帮助降低成本、加快进度或者降低困难程度，因为这些变更中项 目受益，所以也会受到管理团队的支持。这些有益的变更不仅能产生直接的积极的影响， 而且也可以为管理
8、者提供发展平台和发展环境。另一方面，不利的变更都可以被最小化。这些不利的变更降低了拥有者的收益，并且 对项目本身产生了负面的影响。直到问题出现，我们应该注意的是有害的变更并不总是被 认定为损害。因此，确定项目变更对于管理团队去预测和主动准备很重要的。而且，变更 时间的确定经常可以确定该变更时有益的还是有害的。在项目施工前期，一些意见可能会 有所帮助，当时当项目施工进行，尤其在项目后期，可能会增加项目成本和减缓项目进度。 如果变更不可避免，则应注重保护项目的剩余部分不受意外损失。重新认识变更有效的变更管理的第二个原则是要重新认识变更。类似第一个原则，在团队内部沟通 是非常重要的，在这个原则基础上
9、，鼓励团队成员公开讨论，确定潜在的变更，这样其实 际发生的变更可以在项目生命周期内更早更有效的帮助团队获得收益。在确定潜在变更之后，管理团队应进一步确定该变更是必须的还是可选择的。类似于 要强制性地把项目设计成符合建筑规范的变更，这种必要的变更要在审查和处理中区别于 可选择的变更。无论是哪一种变更，都会对项目产生影响，在我们的CMS流程模型中就有 反应表示这些效应会影响到项目成本进度等。因此，项目管理团队应确定该项目的潜在变 更，无论是有益的还是不利的，都应米取措施以减少变更产生的负面影响。评价变更变更管理系统的第三个原则是评价变更。在之前两个原则的基础上，评价变更的目的 是评价比较变更实施的
10、影响并对管理团队是否应该接受与执行变更提出意见。如果变更处于高优先级，那么管理团队应该立即比准并给予资金支持，防止因为延迟 造成的成本增加。如果变更不受时间影响或者受到影响较小，管理团队应该考虑该变更是 否必要，减少变更的不利影响并达到项目利润最大化。可选择的变更意味着管理层可以选择修改原来项目目标预算或计划其中的一项，这种 变更需要得到批准才能实施，因为这种变更所带来的收益远超过其成本。有些公司使用利 益成本曲线审核这种变更，这种变更的项目后评价相比于项目后期不可预见的变更对成本的影响更大。如果变更巧妙地转化为收益的变化，对于整个项目而言，利益也远超过成本。项目团队成员应该切实认识到变更的决
11、策的检查点是决定项目发展的关键所在。为了 尽量减少任何错误或任何不必要的变化和在项目范围内实现最大利润，这些检查点是必要 的。这样的团队为了避免因为任何错误危及整个投资，必须根据检查点来确定是否应该继 续投资该项目。实施变更实施变更时项目变更管理系统的第四个原则，也是整个系统最重要和关键的步骤。建 造业学会研究小组发现一直并没有正式的流程来确保变更的实施，在关于是接受或者拒绝 变更的决定还没有下达时，变更却已经实施了。当然，当上级管理部门已经决定接受变更， 接下来最重要的步骤通常就是实施变更。变更由上级管理部门授权批准的情况下，具有高优先级，并且项目所有参与各方应该 直接或间接被告知变更即将实
12、施。在大多数情况下，由于管理层不能事先预见变更的发生， 这种变更的实施会伴随其他很多问题的出现。在项目实施变更的过程中，项目管理团队不进要监测变更的实施过程，还要把变更视 为一个解决迄今为止未解决的其他困难的机会。同时，监测变更实施过程要有实质性的文 件记录，对于有争议的影响可以保留至以后解决，对于在实施过程中遇到的问题也可以视 为经验教训。不断地学习经验教训项目变更管理系统的第五个原则也是最后一个原则是从引起变更的原因不断学习，这 一原则的主要思想是执行的根本原因，并评价作出错误决定从而纠正系统的缺陷。而且， 这样的分析结果应该在项目管理团队之间相互讨论，从而使得每个人都将有机会了解这些 变
13、化的根本原因。项目管理团队了解变更的根本原因是非常重要的，因为管理变更的经验可以帮助团队 成员在未来遇到类似的项目避免发生相似的错误。项目管理团队应该利用在过去的经验教 训，积极思考，掌握更有效解决变更问题的方法。讨论所有变更管理系统的核心思想都是预测、识别、评价、解决、记录，并从变更中学习 来发现整个项目利润的可行性途径。因为团队成员的经验可以逐步丰富并应用在未来的项 目上，所以，从项目变更中不断学习是很重要的。本文对项目变更管理系统只是简要的概 述，并不能直接插入或直接应用到某个项目中，然而，对于许多工程建设领域的企业师徒 建立一个项目变更管理系统而言，文中提出的原则和变更处理过程可以用来借鉴和参考。结论本文的主要目的是介绍和解释项目变更管理系统，所描述的变更管理系统是一个两个 级别的流程模型，以原则为基础，通过在管理中实施这些步骤，用系统的方式应对变更， 提高项目工作效率和利润率。参考文献1建造业学会项目变更管理研究团队，工程变更管理，建筑工业研究院，德克萨斯州奥斯 汀。2亨通，变更管理，29（3），5-6。3.1bbs，项目变更的定量影响，美国土木工程师学会。123（3），308-311.4. Kartam,在项目的生命周期中有效利用建设的经验教训，美国土木工程学会，122（1）， 14-215. Pinto和Kharbanda，项目管理和风险识别，1995。
