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1、细心整理利益相关者分析(StakeholderAnalysis) 一简介 用于分析与客户利益相关的全部个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。 二详解 利益相关者是指与客户有必需利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数状况下，利益相关者可分类如下： 全部者和股东银行和其它债权人 供应商购置者和顾客 广告商管理人员 雇员工会 竞争对手地方及国家政府 管制者媒体 公众利益群体政党和宗教群体以及军队 其它1利益相关者的角色 利益相关者能够影响组织，他们的看法必需要作为决策时须要考虑的因素。但是，全部利益相关者
2、不行能对全部问题保持相同看法，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。 除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对看法的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。 2绘制利益相关者图 利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在接受新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力气如何，应当怎样对待他们。绘制时首先确定全部利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与时机，识别任何可能的变更对这张图影响，以便为此做好准备。如下图：确定利益相关者的位置有两种方法：
3、权力 / 动态性矩阵和权力 / 利益矩阵。 1权力 / 动态性矩阵分析如下： 图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的开展过程中在哪儿应当引入“政治力气”。 1. 最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预料。其隐含的意思特殊明显：在已建立一个不行变更的地位前必需要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的看法。 2. 相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的观点并建立那些代表他们期望的战略。 3. 虽然细分
4、市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的踊跃支持本身，会对权力更大的利益相关者的看法产生影响。 2权力 / 利益矩阵分析如下： 权力/利益矩阵的一个有价值的开展如图示中所示，它依据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的爱好对其分类。这个矩阵指明白组织须要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。 1. 明显，在制定和开展新战略的过程中，应重点考虑主要角色细分市场D是否接收该战略。 2. 那些最困难的利益相关者常常是细分市场C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要留意利益相关者影响战略的方式受特定事务的影
5、响，即特定事务促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对将来战略的可能的反响特殊重要。假如低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场D内并且阻挡接受新战略，那么状况就会很糟。 3. 类似地，须要正确地对待细分市场B中利益相关者的须要-主要通过信息来满意。在影响更有权力的利益相关者的看法时，他们是特殊重要的“联盟”。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻挡接受特定的战略。谁可能会是变更的主要阻挡者和推动者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否须要坚持战备。 4. 须要维持活动来阻挡利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满意程度，削减与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。
