快消品营销与渠道管理

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1、快消品营销与渠道管理读书笔记一、与渠道共赢1、小渠道其实并不小 渠道精细化运作。 小渠道对于企业来说损耗更小，竞争少，更能体现消费者价值，能获得更大的发展容量，易于掌控，不 易产生冲突，并非构建强权营销。2、以价值为导向的渠道管理 全盘考虑整体渠道含消费者，进行有理、有利、有节的算账，考虑的不是单纯的表面现象价格，而是 内在的规律由一个个价值增值单元形成的价值链，那么企业的渠道运作、渠道管理就能拨开云雾见彩 云了。3、设计合理的渠道价格体系 要点一：认同价值链原理，也就是说，各个环节不是独立的，而是与上下游环节紧密联系在一起的； 要点二：渠道划分要尽量平衡，甚至所有一级批发商一碗水端嫔，如果经

2、销商差距太大，那就分级； 要点三：寻找能使产品增值或能提供增值服务的批发商建立渠道体系； 要点四：依据企业的实际情况，找到不同渠道之间的平衡点；要点五： 要点六：不要把市场推广费用算在价差体系或给批发商的支持费用里，这部分费用应该独立核算； 要点八：价格体系要随促销活动的开展做出相应的调整；4、市场规范与批发商专销不矛盾5、经销商要管理好企业零售业务代表 看板管理办法；二、渠道冲突管理1、渠道冲突，企业有责任1）企业战略上的缺失：首先，企业在制定战略时，经常将渠道作为产品销售成功的唯一因素。其次，企业 在制定战略时，渠道被当成外部资源，导致渠道与企业利益不一致；最后，企业采用过时的渠道模式，不

3、 能满足当前的销售要求。2）策略上的偏差：其一，企业在制定策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者等各项因素往往是孤立的， 或者根本就没有考虑这些因素；其二，企业在制定策略时，将完成销量当做工作重心，忽略了渠道成员的 操作步骤及具体行为；其三，企业在选择渠道成员时，主要考察他们的流通能力、资金能力，忽略了渠道 成员的其他因素（如信誉、价值观、经营理念等软因素）3）错误的渠道管理思想：企业本位，无事先防范、事后严惩的思想，只想用罚款、保证金、返利等控制4）市场服务能力不强：第一，企业能力与渠道运作及发展不匹配；第二，在与渠道成员的利益不一致时， 企业的博弈能力弱；第三，企业的领导能力弱。2、企业对

4、渠道要服务在先 无处不在的市场规则才是真正的渠道管理者，企业要按照市场规则服务渠道，而不是按照方便自己的原则 管理渠道。企业如何提供服务：（一）渠道服务要贯彻以消费者为导向的思想；（二）渠道服务以终端为出发点；（三） 销售部就是服务部，业务代表就是客户服务代表3、案例：可口可乐公司的渠道平衡之道 不同渠道的合同管理：可口可乐公司的三个合同奖励关键指标为生动化考核、销量返扣和账款考核（在一 定账期内未收回的货款，并非赊账经营）。这三个指标在不同渠道的重要程度和要求都是不同的。 要点总结:（一）企业要积极主动地管理和调节渠道; （二）平等对待渠道成员，才能真正避免窜货; （三） 渠道平衡不仅是价格

5、的平衡; （四）注意渠道间的互动影响; （五）同时关注显性利益和隐性利益; （六） 尽量避免大户操作.4、如何砍掉大经销商三、渠道审计与新渠道开发1. 如何进行年终渠道审计审计渠道和谐度, 即企业各渠道是否平衡, 要营造总体和谐的渠道运作环境，就要建设一个“一碗水端平” 的平台；审计渠道“外力”， 要着重审计经销商的终端网络开发能力、服务能力，即渠道“外力”（ 可口可乐公司 年度渠道经销商审计指标包括经销商的终端能力、服务能力、竞争能力、新产品拓展能力等）； 审计渠道“匹配能力”， 可口可乐公司在年度渠道经销商能力审计过程中，重点考察经销商是否与自己的 区域市场匹配、其财力是否与进货量匹配、车

6、辆是否与配送区域匹配、人员是否与业务内容匹配、经营意 识是否与企业理念匹配、竞争能力是否与所在市场发展趋势匹配、渠道二级批发商流通网络形成能力、渠 道网络形成能力、渠道网络抵抗竞争对手攻击能力等。定性与定量相结合，2. 可口可乐新渠道开发的启示 开发新渠道，问题不在于我们的产品好、招商政策好、渠道模式新颖、企业决心大，以及资金雄厚等外在 因素；而在于亲近消费者，发现消费者的消费需求，从而发现以前未发现的、独有的渠道资源。企业也要 以与渠道共荣、共建、共赢为使命，才能使渠道为其所用。由此可见，开发新渠道，不在于发现，而在于 发掘与提升。3. 啤酒企业如何打通餐饮渠道四、渠道中的产品管理、促销管理

7、（主要是讲新产品上市如何操作及相应的对策）1. 新产品上市前，如何做好市场调查 如何调查消费者：企业要细分消费群体，包括人文因素、地理因素、心理特征和消费行为四个指标；很多 时候，市场调查是为了细分市场，而市场细分是为了满足销售业务开发的需要。 如何调查市场环境：市场环境主要包括市场容量、相关品牌的市场占有率等指标。 如何调查竞争对手：竞争对手调查包括竞争对手的情况、市场操作情况，以及市场表现等。2. 新产品回转率不高怎么办 （加强）有效传播：在消费者的消费场所提供生动化服务、让经销商和终端老板积极推荐新产品，甚至是开 展新一轮的铺货和定点爆破式的终端拓展、维护工作，让消费者接触和了解产品。

8、价格体系不合理：新产品回转率不高可能是新产品的价格体系有问题，各级渠道成员的利润空间不合理， 积极性不高，需要企业调整价格体系。加强铺货力度：铺货不是将产品铺到经销商的仓库里，而要铺到消费者的眼前或心中。 主动反击：（针对竞争对手）企业除加强正面宣传外，还要在终端反击竞争对手，要让事实说话、让产品说 话、让消费者口碑传播，在消费者这里设置防护墙，让其在购买产品时不受负面影响。开展市场活动：很多时候，回转率不高，是消费者对新产品的认知还没达到临界点，最好开展一个有主题 的品牌活动挽救局面。3. 如何做好产品生动化陈列 什么是产品生动化陈列：生动化陈列就是将产品有序地展现在终端场所，通过最佳陈列地

9、点及一切可以利 用的售点广告，将我们的品牌和产品生动地展现在消费者面前，使之转化为具有附加价值及魅力的产品， 从而更好地传递品牌信息，使消费者对产品产生好感，实现现场购买的销售目的。 产品生动化陈列的操作要点：（一）制定生动化陈列标准，确保整个市场的产品陈列风格一致；（二）陈列 不仅要生动，还要系统。产品堆头陈列位置、产品陈列面、宣传海报和其他物品的配合都是生动化的起码 要求。“向上看、向下看、向前看、向周边看”：抬头看横幅、吊旗或灯箱等，向下看堆头、箱套包装等， 向前看产品的实际陈列情况，向周边看竞争对手及其他产品的陈列情况，以及海报、POP等。（三）生动化 陈列与市场活动进行互动的重要性；

10、（四）抢夺生动化陈列位置4. 案例：冰露水上市的渠道运作5. 促销创新的原点：促销创新不仅是出好点子，还是加深促销活动与产品、价格、渠道和消费者的 沟通（4P）。深度开发产品内涵：促销创新应以产品为基础进行；找到产品特性，有针对性的大胆开发促销创新活动。 渠道成员联动：必须考虑到渠道各级成员是一条价值链，成员之间是相互联动的。（例：瓶盖有奖促销：它 考虑了促销的几个重要因素：时效性、消费者促销与渠道促销、隐蔽性，抓住了消费者“赌博”的博彩心 理。） 小心维护价格：企业做促销活动时，尽量不采取降价促销的方式是为了产品能长久发展和实现销售、品牌 “双丰收”。 如果促销活动一定要与价格有关，企业只能

11、进行短期促销，这是价格促销创新的基本原则！ 消费多元化：不同的消费者的消费习惯不同、消费行为不同，这使促销活动永远有创新的空间。6. 如何应对竞争对手促销 促销定位：是指结合自身优势找到市场真正需要的促销方式和促销政策。 （如:竞争对手在超市做促销的时 候，可能会减弱街头零售店的促销力度或者根本不考虑进入街头零售店，此时，企业就可以在竞争对手薄 弱的地方下功夫。）更多的利益更快的行动 更强的执行力：实施计划就是“5%的计划+95%的执行”。很多企业促销失败的一个重要原因就是促销政策执 行不彻底：促销资源被截留，促销用品没有用到该用的地方，促销没有深入到需要做促销的地方或层级五、深度分销模式的要

12、点与方法深度分销模式是一种新型的营销模式，不只针对市场，还针对内部管理，深度分销模式是内外兼修 的营销模式，是企业重要的营销战略之一1. 什么是深度分销模式 深度分销并不是让企业包揽所有工作，而是经销商与企业能力互补，发挥各自优势，提高市场运作能力。 深度分销模式的最终目的是通过内外三支队伍内部的分销队伍和终端队伍、外部的经销商队伍，不断 提高综合能力，不断提高市场竞争的核心能力，实现可持续发展的目标。2. 深度分销中的终端管理终端拜访的步骤： “拜访八步骤”的具体内容包括准备、打招呼、店情察看、产品生动化陈列、拟订单、 销售陈述、回顾与总结、行政工作。终端拜访归纳为以下七个方面的内容：终端线

13、路拜访、信息收集管理、售后服务、客情沟通、生动化陈列、 问题反馈及处理执行、订单式销售。终端业务员的管理：用三张表来概括业务员的工作，即走访日报表、市场动态表和销售（情况）表。 终端业务员的考核：企业只需不折不扣地执行三个可量化的指标即可，覆盖率、占有率、销量（或者订单 数），其他的指标可作为支持指标或非重要指标辅助考核3. 案例：深度分销模式下的新产品上市4. 经销商不愿意送货怎么办：经销商不愿意送货，不是因为配送条件不高，而是心态或沟通上存在 问题。5. 深度分销后的分销模式转型: 深度分销只是一种渠道模式，甚至可以把它看成一种精细化的管理思想。 深度分销队伍使渠道规范化、扁平化、良性化发

14、展后，企业可以考虑转换甚至撤销深度分销队伍。六、区域销售组织设计与人员管理1. 组织目标不只是完成销量 区域销售组织是一个市场管理组织，只有这个组织运行良好，才有可能完成销量。 良好的市场管理是基础：区域销售组织工作的第一步就是详细地了解市场，然后尽可能详尽地分析市场， 制订有针对性的市场管理计划，这样，才有可能完成销量。加强市场功能：要想实现市场管理目标，企业就要重视区域销售组织的非销售功能。加强企业区域销售组 织的市场功能，增加市场人员，加大市场部对销售区域组织的渗透，这是营销组织创新的重要方向。 加强对销售功能的专业化服务力度: 企业只有提高专业化水平，才能永远做领跑者，只有“非营利”功

15、能 （即辅助实现销售目标的功能）的支持，才能带来更多的利益。以人为本：尊重业务员，为他们设计合理的发展规划，肯定他们对企业的贡献，这是对区域销售组织最大 的鼓舞。2. 组织设计要顺应市场变化趋势 关键是明确区域销售组织的目标，对市场需求做出快速反应；使市场营销效率最大化；代表并维护消费者 的利益。3. 总部要有为一线区域市场服务的意识 市场部人员要思考并做好以下四件事： 执行时最重要的策略；将服务当作管理的最重要基石（运输配送、残次品及质量问题处理、售后服务、区 域开拓、消费者沟通等）；将情境领导当作领导的必要环节；将向下沟通当作向上沟通的资本4. 领导忙、员工闲，怎么办 核心问题是目标没有分

16、解透彻（可口可乐公司的领导，将公司的经营目标分解到个人、每个时间段、每个 产品、每个客户、每个区域市场，并针对每个目标制定年度、季度、月度策略，费用计划，人员执行步骤， 从计划、组织阶段进入指挥、督导与控制阶段，一环扣一环，使每项工作都能顺利进行。） 执行力不够，其实是管理能力不足：除自身有问题外，管理流于形式、流程不清晰，以至各部门产生冲突、 组织不匹配、人员的职责不明确这些都是领导忙、员工闲的重要原因。管理与执行出问题，都是领导 或总部的问题，而一线业务员更多的是执行工作。试点再复制，是解决“一管就死、一放就乱”问题的好办法； 要让领导“闲”、员工忙，打造执行“内驱力”5. 用体系防止员工犯错 一般来说，员工会在四个方面犯错： 一是知识。没有足够的专业知识使其经常犯错。 二是态度。由于态度不端正，工作懈怠，抱有投机取巧心态。 三是技能。在技能上遇