《卓有成效的管理者》精华解读

《《卓有成效的管理者》精华解读》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《卓有成效的管理者》精华解读（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、卓有成效的管理者精华解读卓有成效的管理者、彼得徳鲁克代表作之一卓有成效是管理者面临的挑战一:二二、 篥卓有成效掙：强调工作贡献J两个概年/L “管理者：对组织能力、绩效产生影响时I可厲于别人3不属于自己疲于应付突发事件.无暇思考重要事项 必须花k量时间进行沟通容易将注意力局限在组织内部F忽视外部实现卓有成效的三个重要方法时间管理c用人之长认识你的时回：记录时间分配砍掉浪籃时间的活动、有效利用整块时可1要事优先亠一次只做一件事依龛有一技之扶的普通人做不壬凡的事 发挥下属虽处.懂得管理上司充分了解自己”发挥自己所长不是忙于决策，只做重要决策 行动果敢，切忌只做一半或盲目折中 对经常性扫牛确立原则性

2、解决方案 在多水冲突备选方案中做出判断 真正重要的不是趋势本身，而是趋势的改变。”卓有成效的管理者提要一、为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？二、要做到卓有成效，管理者应该如何做好时间管理？三、要做到卓有成效，管理者应该如何用人之长、容人之短？四、要做到卓有成效，管理者应该如何做有效的决策？正文德鲁克是最早意识到知识经济即将到来的人，他在著作中首先提 出：未来的社会是知识型社会，未来的管理是对知识型员工的管理。 特别是在卓有成效的管理者这本书中，德鲁克重新定义了“管理 者”，他提出管理者就是组织中的知识工作者，而管理者的首要任务 就是管理好自己，也就是现在所说的“人人都是管理者”“

3、每个人都 应该是自己的 CEO”。你看，德鲁克虽然是在几十年前写的这本书，选用的案例也是工 业文明时代的案例，但他关注的问题具有强烈的人文色彩，超越了时 代，依然是现在的热门管理问题。对于现在的管理者来说，怎样开发 知识型员工的潜力，仍然是他们面临的难题和挑战。所以，这本书在 这个时代，仍然有非常重要的现实意义。介绍完这本书的基本情况，下面，我从四个方面来给你详细说明， 如何成为一名卓有成效的管理者。第一部分 为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？ 德鲁克在一开篇就明确指出：管理著作通常都是谈如何管理别人 的，而本书讲的却是管理者应该如何管理自己，才能够做到卓有成效。 让一个自身成效

4、不高的管理者去管理别人，是很不靠谱的。为什么管 理者的工作成效在德鲁克看来是个很大的问题？这就要说到这本书的 写作背景。这本书出版于1966年，当时美国经济在二战后快速发展，成长起 来一批大公司，管理者的数量急剧增长，但是，这些新增的管理者缺 乏相应的知识与经验，他们不知道管理者该做什么，也不知道怎样当 好一名管理者，整天忙忙碌碌却没有成效。在这种情况下，德鲁克首 先提出了管理者的工作成效问题，认为这是关系到组织成败的关键。 如果管理者没有成效，组织也不可能有成效。这在今天已经成为常识， 但在当时是非常了不起的洞见。德鲁克指出，要成为一名卓有成效的管理者，就必须首先搞清楚 两个概念，一个是什么

5、叫做“卓有成效”，另一个是什么是真正的 “管理者”。先说说什么叫做“卓有成效”。在20 世纪上半叶，工业界奉行的 是泰勒的“科学管理”，管理者的工作重点在于提高体力劳动者的生 产效率。这样的管理职能相对容易，因为体力劳动者的生产效率很好 衡量，比如一天生产了多少双鞋子、多少件衣服，一目了然。但后来 情况不同了，知识工作者在组织中越来越重要，他们的工作成效直接 决定了组织绩效。对于知识工作者，显然没办法用衡量体力劳动者的方法来考评， 因为他们的任务不是把已有的事情做对，而是要创造性地去做对的事 情，才能让工作有效果。那该怎么衡量知识工作者的劳动成果呢？德鲁克进一步指出，卓 有成效的关键在于强调贡

6、献，这个要求对组织和个人都一样。组织是 社会的一种器官，它必须为社会做出贡献、提供有效服务，就像企业 必须服务客户、医院必须服务病人、政府必须服务国民。同样的道理， 知识工作者也要强调贡献。由于知识工作者生产的是知识和创意，要 想有所贡献，就必须让这些东西能为别人所用。这意味着，知识工作 者不能关起门来闭门造车，而是要了解别人的需求，并且有责任让别 人了解自己的工作。总之，追求卓有成效就是强调工作的贡献。搞清楚了什么叫做“卓有成效”，我们再来看看什么才是真正的 “管理者”。德鲁克指出，管理者首先是一个知识工作者，他的工作 必须对组织有所贡献，能实质性地影响组织的经营能力和绩效。反过 来说，要判

7、断一个知识工作者是不是管理者，不是看他的职位高低， 也不是看他有没有下属，甚至不是看他工作的复杂程度，而是看他的 工作是否会对组织的能力和绩效产生显著影响。如果答案是肯定的， 那么哪怕只是一名基层员工，也是管理者。比如，在游击战中，每个士兵必须对形势做出独立判断，而他们 行动的结果会影响到整场战争的输赢，所以游击战中的每个士兵都是 管理者。又比如，在公司实验室中，某个初级研究员选择的研究路线 可能直接决定了公司前程，他当然也是一位管理者。反过来说，一名 工厂领班虽然号令几十名工人，但他只是监工，不对下属的工作内容 和工作方法负责，对组织运营没有显著影响，所以领班就不是一名真 正的管理者。显然，

8、每个管理者都应该追求卓有成效，但想要实现卓有成效， 却不是一件容易的事情。德鲁克说，他45 年的咨询生涯中，从来没有 遇见过一个“天生的”卓有成效的管理者。即使一个管理者拥有很高 的智力和知识水平，也并不意味着他是卓有成效的。有时候甚至恰恰 相反，有才能的人觉得自己有本事，不懂得要将才能转化为成果，反 而最无效。为什么管理者想要实现卓有成效这么难呢？德鲁克认为，管理者 身在组织中，某种程度上说，管理者就是“组织的囚徒”。首先，管 理者的时间往往只属于别人，不属于他自己，他的工作随时可能被别 人打断，如下属、上司、客户、合作伙伴等等。其次，管理者往往被 迫忙于日常事务、疲于应付一些突发事件，抽不

9、开身去思考真正重要 的事项。再次，管理者的工作成果必须被组织所吸收利用，才能发挥 效果，这意味管理者必须花大量时间与上级和其他部门人员进行沟通。 最后，管理者容易将自己的注意力局限在组织内部，从而忽视了组织 为之服务的外部世界，也就无法为外部提供有效的服务和贡献。德鲁克指出，所有管理者都面临以上这四种挑战，这是管理者自 己无法改变的事实。正因为如此，每个管理者都必须有意识地学习如 何提高自己的有效性，否则就不可能做到卓有成效。好消息是，学习 卓有成效并不是多难的事情，并不需要特殊的天赋和才能，只要掌握 了正确的方法，不断练习、不断实践，就能够把追求成效变成自己的 一种习惯。总之，对管理者来说，

10、卓有成效是可以学会的，也是必须 学会的。以上就是为你讲述的第一点，为什么实现卓有成效是每个管理者 都面临的一项挑战？所谓卓有成效，就是要让工作产生实实在在的效 果，强调贡献，不能表面看起来很忙碌实际上没效果。但是，管理者 身处组织之内，容易成为组织的囚徒，疲于应付日常事务。他们必须 学习正确的方法，通过不断训练和实践，才有望做到卓有成效。第二部分要做到卓有成效，管理者应该如何做好时间管理？前面说过，管理者面临的主要挑战之一，就是他的时间不属于自 己，随时可能被各种事务所挤占和打断。而且，管理者在组织中的地 位越高，组织就会占用他越多的时间。举个例子，总经理级别的人通 常要参加各类应酬，如宴请重

11、要客户和政府官员，出席各种公开活动 等等。就这样，管理者把大把时间耗在了毫无贡献的工作上面。更可怕的是，极少有管理者认识到这一点。实际上，很多人根本 不知道自己的时间是怎样分配的。比如有一位董事长，他十分肯定地 对德鲁克说，他的时间1/3 用于讨论业务，1/3 用于接待客户，1/3 用 于社会活动。德鲁克听后，让秘书在随后的六个星期中，把这位董事 长每天实际时间分配记录下来。结果发现，这位董事长的大部分时间 耗费在了公司的日常调度上，比如亲自打电话催货之类。而他自认为 的讨论业务、接待客户、参加社会活动等重要事项，根本没花什么时 间。所以德鲁克才说，作为管理者如果做不到“认识你自己”，起码 应

12、该先做到“认识你的时间”。做到这一点并不难，就是持之以恒地 记录下自己的时间安排。要注意的是，必须在处理某件工作的当时立 即记录，而不能在事后凭记忆补记，因为人的记忆是很不靠谱的。记录下时间分配之后，第二步就是大刀阔斧地砍掉浪费时间的活 动。管理者可以问问自己，有哪些活动是完全没有必要的，有哪些活 动是可以授权给别人去干的，还有哪些活动是自己在浪费别人的时间， 比如动不动就召集所有人开会。德鲁克断言，每个管理者只要认真检 讨自己的时间记录，会发现有不少时间浪费在这类不必要的活动上了。 对这类活动，该取消的取消，该授权的授权，比较容易解决。除此之外，还有一类浪费时间的情况，是由组织本身的管理缺陷

13、 引起的。比如，一个组织总是一而再、再而三地发生同样的“危机”， 管理者光是应对这些危机就忙得焦头烂额。其实，完全可以设计一种 制度，在这类危机发生前就将其化解，管理者也就不用天天忙着救火 了。比如，美国国防部在每个财年末，都要努力消化掉当年的全部预 算，否则没用完的部分就要交还国库。每到这时，国防部上上下下都 如临大敌，人人都忙得不可开交。后来，新一任国防部长麦克纳马拉 上任，他发现美国法律有一条规定，那些没有用完的必要预算可以转 入一个临时账户，不用交回去。这一发现，让美国国防部再也不用每 年应激性地消化预算，而是将注意力放在更重要的事情上。对此，德鲁克总结说：“如果一个工厂总是有高潮，看

14、起来忙得 不可开交，就必定是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有 任何激动人心的事件。因为凡是可能发生的危机都早已预见，并且已 经将解决办法变成例行工作了。”海尔 CEO 张瑞敏回忆说，他第一次 读到这段话时，受到的冲击非常大。张瑞敏后来推行广为人知的“日 清”工作法，就是根据德鲁克的这一洞见，将例外管理变成例行管理， 这才有了海尔的辉煌。组织管理不善造成的时间浪费，除了重复性危机，还包括人员过 多、开会频繁、信息不畅等等。不过，即使解决了上述所有环节的时 间浪费，一个管理者的时间仍然是相当有限的。特别是高级主管，真 正能自由运用的时间，一般只占所有工作时间的1/4。如果这1/4的工 作

15、时间还不能集中，而是零散分布的碎片化时间，那结果将是灾难性 的。这是因为，很多重要事项都有最低连续工作时间的要求，如果一 次少于这个最低时间，事情就做不好，花掉的时间也浪费了，下次还 得从头再来。比如，写一篇重要报告，需要7 个小时完成初稿。如果每次写15 分钟，每天写两次，两个星期下来，算起来也花了 7 个小时，但恐怕 根本没写几个字。但是如果能关起门来、关掉手机，集中精力连续写 上 7 个小时，就可以拿出一份不错的初稿。同样的道理，如果和下属 讨论一项重要业务，至少需要花一个小时，如果只草草谈15 分钟，根 本达不到效果。而重要的人事决策，则需要更多的时间。卓有成效的 管理者对人事决策都非

16、常谨慎，往往要一次性深入思考好几个小时， 并反复权衡再三，才能最终定夺。所以，时间管理的第三步，就是要想方设法将碎片化时间集中起 来，形成整块的工作时间。具体办法有很多，比如高层管理人员可以 每星期有一天在家办公，或者将所有例行事务集中在某几天办理，把 其他时间腾出来。总之，管理者如果想取得更大的成效，就需要更长 的整块时间。最后，对于集中起来的整块时间，管理者必须有效利用，集中精 力，一次只做一件事，而且是最重要的事，这就是“要事优先”原则。 但是，摆在管理者面前的“要事”往往也有若干件，该如何决定处理 这些事情的先后次序呢？在这里，德鲁克给出了两点建议：第一，不要为昨天的任务而忙碌。有些工作一旦启动，人们就倾 向于继续完成它，即使这项工作对未来没价值，人们也不想放弃。这 相当于经济学上说的“沉没成本”，应该果断舍弃，终止任务。同时， 人