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1、有效协调的原则1、及时性原则-矛盾和问题得以及时解决。一旦出现，若不及时协调，会积少成多、积小变大，甚至无法正常解决，积重难反。有些问题当初只要稍加注意，用很少的时间和精力就可以解决的。2、关键性原则-有两层含义：一是要抓住重大和根本的问题： 影响长远的问题 重大问题 影响全局的问题 薄弱环节 代表性的典型问题 带动性（根源性）问题 群众意见大、反映强烈的问题 二是解决问题要标本兼治：不仅要解决问题本身，还要解决引发问题的原因，只要原因存在，则问题会不断重复出现。一般引起问题的根本原因如下： 企业方向上的问题-您选择了错误的市场、错误的产品，无论您怎么强化销售都不会有好的效果 体制上的问题-经
2、营管理体制不合理，无论您怎么努力，您最多解决的只是局部的或表面的问题，例如在大锅饭体制下，您不可能长期调动员工的积极性 制度上的问题-假设您没有规范的财务制度，违规就不可避免 人员素质问题-员工的素质提高，本身就可以预防问题 管理基础工作-基础工作不好，导致经营上诸多不畅重复发生3、激励性原则-合理使用激励手段，不仅可以预防问题和矛盾的发生，而且在问题发生以后，又能调动各方协作的意愿。4、沟通情况和信息传递原则-及时沟通情况和传递信息，可以保证配合顺畅，反应迅速，也能达成相互的支持和理解，减少误会；问题发生以后，沟通和信息又是解决的主要方法之一5、全局性原则-企业是个系统，牵一发而动全身。不能
3、在解决问题的时候挖肉补疮，拆东墙补西墙。6、长远性原则-为了现在能轻松解决问题而把可能由此引起的更重大的问题推到以后，这是不明智的。 协调的一般内容和方法这里我们仅讲述最常见的问题和矛盾及最一般的解决思路-一、企业外部协调1、垂直方向-企业与上级（主管部门）及下属单位之间（1）一般内容： 政策和规划上的不一致 政企没有真正分开 行政命令、人事制度、干部任免等 信息沟通不畅 利益冲突 领导个人因素（作风、工作方式、工作关系）等引起的问题 （2）一般方法-关键在上级，但下级也应主动配合、协调和沟通 切实做到政企分开是解决这一问题的根本措施 重点是要规范政府及企业主管部门的职能、真正落实企业经营自主
4、权 健全宏观调控和法令条例，避免直接冲突 沟通信息，增进理解 改善上下级领导的工作方式、工作作风2、水平方向-企业与用户、协作单位、竞争对手、公众等对象的关系（1）一般内容 与用户在产品、服务方面发生纠纷 经济往来、协作中的经济纠纷（最常见的是经济合同、债务等） 同行之间由于竞争产生摩擦 企业在经营过程中触犯社会利益或公众利益 （2）协调的一般方法 企业首先应规范自身行为（包括产品、服务质量保证、守法经营等） 利用法律武器解决 通过上级主管部门协调 充分协商、沟通信息、增进理解、互谅互让 加强企业公共关系活动 二、企业内部协调1、垂直方向-处理好上下级关系（1）协调一般内容 组织授权不合理，上
5、下权责不清 下级不尊重上级职权，有越权行事、不服从行为 上级擅自干涉和干扰下级工作 上下级缺乏有效的沟通和理解 上级的不当指挥 上下级个人因素造成的问题（工作思路、习惯、作风等） （2）协调的一般方法 组织协调，理顺组织关系，合理分工授权，明确上下权责范围 加强信息交流，广泛开展各种形式的交流、访谈、座谈 企业形成良好的工作氛围和团结一致的合作愿望 提高上下级的素质 上级的指挥要减少失误 建立明确的管理制度和责任制度 2、水平方向-部门之间、岗位之间、生产经营的各个环节之间，是企业协调最大量的工作，也是一个难点，因为上下级之间的矛盾往往可以通过行政手段解决，上级手中的权力可以起很大的作用，而同
6、级之间的问题要复杂得多。（1）协调内容（问题和矛盾所在） 机构不健全，职能上存在漏洞-例如“三不管”，往往会引起推踢和争抢 分工不明、职责不清，好事争抢、难事推踢 机构臃肿，职位、职能重叠、人浮于事 任务苦乐不均 奖惩不明 部门利益冲突 本位主义 侵犯同级职权 个人因素 缺乏信息沟通、各行其是 供、产、销各环节的标准、期量，工序之间的衔接不平衡 （2）一般方法 组织调整 -队伍精干、精兵简政-健全机构、明确权责 制度协调-健全各项管理制度、落实责任制度 科学计划-资源调整、任务分配、期量衔接等 加强教育，提高素质 加强信息沟通 营造团结一致、相互协作的工作氛围协调工作的形式-协调工作的形式多种
7、多样，择要介绍如下几种：1、会议协调 为了保证企业内外各不相同的部门之间，在技术力量、财政力量、贸易力量等方面达到平衡，保证企业的统一领导和力量的集中，使各部门在统一目标下自觉合作，必须经常开好各类协调会议，这也是发挥集体力量，鼓舞士气的一种重要方法，会议的类型有以下几种：（1）信息交流会议。这是一种典型的专业人员的会议，通过交流各个不同部门的工作状况和业务信息，使大家减少会后在工作之间可能发生的问题。（2）表明态度会议。这是一种商讨、决定问题的会议。与会者对上级决定的政策、方案、规划和下达的任务，表明态度、感觉和意见，对以往类似问题执行中的经验、教训，提出意见，这种会议对于沟通上下级之间感情
8、，密切关系起到重要作用。（3）解决问题会议。这是会同有关人员共同讨论解决某项专题的会议。目的是使与会人员能够统一思想，共同协商解决问题。（4）培训会议。旨在传达指令并增进了解，从事训练，并对即将执行的政策、计划、方案、程序进行解释。这是动员发动和统一行动的会议。2现场协调这是一种快速有效的协调方式。把有关人员带到问题的现场，请当事人自己讲述产生问题的原因和解决问题的办法，同时允许有关部门提要求。使当事人有一种“压力感”，感到自己部门确实没有做好工作。使其他部门也愿意“帮一把”，或出些点子，这样有利于统一认识，使问题尽快解决。对于一些“扯皮太久”，群众意见大的问题，就可以采取现场协调方式来解决问
9、题。3结构协调就是通过调整组织机构、完善职责分工等办法，来进行协调。对待那些处于部门与部门之间、单位与单位之间的“结合部”的问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取结构协调的措施。“结合部”的问题可以分为二种，一种是“协同型”问题，这是一种“三不管”的问题，就是有关的各部门都有责任，又都无全部责任，需要有关部门通过分工和协作关系的明确共同努力完成。另一种是“传递型”问题，它需要协调的是上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题。可以通过把问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职权范围。协调的艺术1、预防为主，预防与解决问题相结合-有水平的管理者应该有战略眼光，善于分析和推测
10、未来，对可能发生问题和矛盾的环节，采取先期的预防措施，尽可能避免，或者准备好补救措施。2、把问题消灭在萌芽状态-有的问题，一旦出现苗头，就应该及时解决，防止问题恶化最大限度减少损失。3、最有效的协调方式应该从根本因素入手-既要治标更要治本，防止一个不断引发不同的问题或是重复出现同一问题，例如从组织设计、管理体制、管理制度、员工素质等原因引起的问题。4、善于弹钢琴、抓关键-细小烦琐的事情可以不必去理会，或是交给下级解决，自己集中精力抓大事，解决重大问题。一般以下问题应引起足够重视：影响全局的问题、危害重大的问题、后果严重的问题、单位中代表性的典型问题、根源性的问题、群众意见大的问题等。5、协调工作体现一个领导的工作水平，因此要创造性地开拓新方法，要有魄力。6、不能忽略职工素质的提高和信息交流。
