《人力资本管理转型为员工搭建成长平台》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资本管理转型为员工搭建成长平台（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资本管理转型，为员工搭建成长平台在全球化日益加深以及中国经济结构调整和优化的转型期，企业发展的终极目标将比以往任何时期都更肯定地锁定在关注员工成长，打造核心人才团队上。进入21世纪以来，中国经济在高速增长的同时，面临着一个不可争议的事实：在全球化日益加深以及中国经济结构调整和优化的转型期，中国企业的使命和管理模式都正经历着一场变革。在这场变革中，转型期的中国企业管理面临着以下五大转型： 企业更加强调领导力建设； 企业更注重战略管控与资源整合的结合； 企业内部管理和核心能力提升成为组织绩效提高的关键； 企业业务运营由以部门为中心转向以流程为中心； 企业人力资本管理成为人力资源管理的核心。 这
2、五大转型都指向了一个问题：中国企业要确立新的竞争优势，获得资本的再次积累，必须对价值创造主体人进行创造性思考。 也就是说，企业发展的终极目标将比以往任何时期都将更肯定地锁定在关注员工成长，打造核心人才团队，并最终取得更合理更优化的财务结果上。因此，基于将人力资源转化为人力资本并创造价值的人力资本管理，就必然成为了这场变革中企业家们关注的新焦点。员工是企业中创造价值的主体，人才是企业最大的财富，尊重人才，最本质的内在含义就是给人才以充分的发展空间。关于员工成长有两种理论：“屋顶理论”和“土壤理论”。“屋顶理论”认为企业就像一个屋顶，为员工遮风挡雨并提供发展所需的空间，员工都在这个屋顶下从事工作，
3、但员工的成长不能脱离企业这个“屋顶”的范畴。而“土壤理论”则认为企业是员工成长的土壤，给员工以成长所需的基础和养分，但不限制员工的发展空间。应该说这两种理论都有一定的道理，但随着经济的转型和市场的变革，企业的角色在逐渐转变，员工对企业的认知也在转变，可以说，“屋顶”已经逐渐不能被员工所需要和接受，一片肥沃的“土壤”才正是富有进取精神和创造力的员工们所需要的。所以，企业就是员工的舞台，要为员工成长和发挥才智打造一个良好的平台。人力资本管理，转型期企业成功的关键经济转型中，企业必然面临着市场环境和运营模式的转型，以实现企业运营模式和资源调配与市场竞争格局和演变趋势相适应，并在转型中抓住机遇，促进行
4、业领导者目标的实现。正如Microsof t、IBM、Google等国际型企业的人才价值观所传达出的信息一样，在企业发展变革期，人的管理是最核心的问题。因此，在企业所面临的各种转型中，人力资源管理者应逐渐从日常事务性管理中脱身出来，上升为企业发展战略的重要参与者，并逐渐于企业发展、员工成长等企业使命之间实现战略性合作伙伴关系。这个过程就是企业实现人力资源管理向人力资本管理转型的过程。2008年IBM发布了一份题为转型：中国企业人力资本管理的新纪元的调查报告，调研了来自40个国家/地区的4 41位企业人力资源高管，汇集了不同行业、不同规模的企业关于人力资本管理转型与能力提升的看法和建议。调研发现
5、，企业高级管理人员和CHO们，在如何通过人力资本管理的转型来提高人才团队的适应性、领导力和人力资本管理的效能等方面，呈现出共识，主要体现为这样四点：第一，打造高适应的人才团队是人力资本管理转型的深层次目标；第二，转型中的领导力建设和变革文化塑造是实现在转型期获得发展的“双引擎”；第三，人才管理是保持稳定转型的基础，是所有业务部门的责任，而不单依赖于人力资源管理部门；第四，强调重视人力资本数据的管理，以增强人力资本管理的决策能力。可见，人力资本管理已经成为吸引企业高管和CHO们的新热点，并且正在思考和探索人力资本管理的关键要素，比如团队建设、领导力建设、战略人力资本管理体系建设、人力资本数据信息
6、化管理等等。通过建立企业战略性人力资本管理体系，将人力资源部门真正转变成企业成长战略伙伴，为员工拓展更广阔的发展空间，成为下一阶段中国企业人力资本管理的新方向。正如IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民所言：“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和资本管理的效能，从而为企业的战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的战略性合作伙伴。”企业人力资本管理体系框架那么，该如何构建企业的人力资本管理体系呢？可以分为以下两大步骤来实现。第一步：制定人力资本战略首先，企业的人力资本战略
7、制定必须与企业的愿景、使命和价值观以及战略目标保持高度一致。其次，人力资本战略的考虑要点包括：公司需要多少人，需要什么样的人；如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养；怎样将个人绩效同公司绩效挂钩；怎样激励员工为公司目标而努力；员工的职业发展通道该怎样设计，等等。再次，要通过提升核心能力，来实现企业制定的战略目标。这些核心能力包括：品牌管理能力、研发能力、市场管理能力、销售渠道管理能力、客户服务能力、业务成本控制能力、信息技术能力等。第二步：根据人力资本战略制定企业人力资本管理体系企业人力资本管理是一个体系，首先是由企业发展战略出发，制定与之相适应的人力资本战略规划，并在其指引下，从人力资本
8、输入端到人力资本输出端，中间经过招聘、培训、绩效、薪酬激励、职业生涯规划等五个环节，为员工打造一条成长的黄金通道。在企业中，人力资本的输入与输出，这个过程不仅要实现企业的发展和增值，同时也要实现员工能力的增值和职业生涯的发展。企业人力资本管理实施蓝图身处转型期的经济格局和市场环境之中，来自企业内外部的各种压力迫使今天的中国企业对于变化的市场需求要具有更强的响应力，并且在应对企业外部威胁时，要有更灵活的运营能力和长期核心竞争力。因此，核心人才的培养和高适应性人才团队的打造已经势在必行。那么，企业的核心人才和团队从何而来？这不仅仅是企业CHO和人力资源部的责任，而是整个企业的责任。如何做到人力资源
9、管理到人力资本管理的转型，人力资本的输入与输出流程之中，如何为组织创造更好的绩效，并最终实现员工与企业的共同成长？这些问题都只有一个答案，就是建立企业人力资本管理体系（见下图）。建立怎样的人力资本管理体系企业人力资本管理体系首先是服从于企业人力资本战略规划的指引，而人力资本战略规划必然也应纳入企业整体发展战略框架之内。在IBM对全球领先企业的研究中，发现“人力资本管理非常适应经营环境变化”的公司，其高适性具有三大关键特征：预测未来所需技能的能力、专家识别能力和协作性。因此，企业的人力资本管理需要基于企业所需的各种能力素质来设计和建设，需要建立起企业的能力素质模型，并在其引导下，通过人力资本选择
10、、投资、激励、计量和发展，实现人力资本输入到输出之间最大限能的增值空间。另外，在人力资本信息处理、数据库管理、流程化操作等方面，人力资本管理信息系统的功能不可替代，它可以大大减轻企业管理者操作性工作的比例，将管理从日常事务中解放出来，释放更大的生产力。构建人力资本管理体系的五个环节企业人力资本管理体系的构建包括如下五个环节：第一，将社会性资源转变为企业性资源。人力资源在没有进入企业之前属于一种社会性资源，企业作为用人单位，只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后，才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，继而社会性资源才能转变为企业性资源。基于人力资本的招聘就是要利用各种心理学
11、知识和人力资源管理的手段，保证招聘到的人员具备企业及岗位所要求的胜任素质，为人力资本创造价值提供前提和基础。第二，将企业性资源转变为企业性资本。我们需要通过培训这种人力资本投资方式来实现这一转变。对于一家企业来说，很少有人力资源可以直接转化为人力资本的，更多的是需要经过培训、开发，使其尽快胜任职位要求，增强其对企业的忠诚度，进而实现人力资源的资本化。根据企业战略、目标以及员工的心理特点，选择培训内容和培训方法就成为影响培训投资收益率的重要内容。第三，评估人力资本的价值。这一环节和其他环节其实是相辅相成的，评估是对其他环节运作的考核。基于人力资本的评估不仅包括传统的人力资源绩效考核，也就是评估人
12、力资源的绩效、人力资源的知识、能力、技能是否能够支撑发展的需要，以及人力资源的态度等影响积极性的因素，还包括它的价值计量，即人力资本究竟为企业价值创造贡献了多少。如果将货币性计量和非货币性计量方法结合在一起，则可以更好地全面计量人力资本的价值。第四，将企业人力资本存量变为现实的生产力。通过设置科学合理的激励手段来使员工的创造性发挥出来，是人力资源转化为人力资本的关键。激励是管理的永恒主题，管理中如何调动员工的积极性，既是管理的重点，也是管理的难点。基于人力资本的激励的关键就是人力资本的产权问题，承认了人力资本的产权就意味着员工可以享有剩余索取权和剩余控制权，这是激励的核心所在。第五，人力资本的
13、发展。员工的职业生涯发展规划是企业的责任，也是企业发展和员工发展的融合点，员工与企业的共同发展，最终是要落脚在员工职业生涯规划之中。企业资本规划要做的不仅仅是要为员工制定合理的长期职业发展规划，更应努力将员工的职业发展规划转化为员工的“事业发展规划”。让员工充分享受企业“土壤”的养分，不断调整事业发展的高峰。以上五个环节相互关联、相互影响，企业人力资源转化为人力资本，不仅取决于各环节的运作效率，也取决于各环节的相互协作效率。因此，员工成长离不开企业成长，企业的成长也依靠员工的不断成长，企业与员工的关系应由传统的“雇主与雇员关系”转型到“事业发展战略伙伴关系”，我们必须借助人力资本管理平台的建设，来实现员工与企业的共同成长。 /
