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1、SPP Strategy Policy Practic 深圳君彦企业管理咨询有限公司TCL照明：从辉煌走向没落之谜罗春彦著名销售专家，专注LED照明灯饰软装佩饰建材行业营销研究、培训和咨询，15年领军企业的营销实战经验；12年研究营销战略、品牌策划、渠道拓展、营销管控的背景；6 年LED照明灯饰软装佩饰建材行业的培训与管理咨询经历。手机：18988596888 18022193822 QQ邮箱： 2004年，TCL照明眼里根本就没有雷士和欧普，TCL人激情飞扬，豪情万丈，致力于打造“民族第一品牌”。 挟TCL整体上市的余威，集团手中大把现金，TCL集团“龙虎计划”应运而生。廖昆的战略规划还是很
2、有高度的，由李东生任组长的“光明行动”计划，上游收购江西贵雅，光源收购北方照明，TCL接手政府准备出让的佛山照明部分股份，同时在宝鸡陈仓区圈地100亩，再上10条生产线，建立TCL宝鸡工业园区。这一计划如果成功实施，上游控制毛管生产（贵雅），光源整合南北两大基地（佛山、宝鸡），加上TCL品牌威力，真是了得。 谋事成人，成事在天。天不遂人愿，与佛山市政府接洽的人员无功而返，收购贵雅集团人员不赞成，北方照明地已圈好，款以到帐，国家出面查处荒地，工业园也建不成了，光源生产线自然无法上了。不久，TCL集团国际化进程受阻，大把大把的亏损欧元，自然也就顾不了TCL照明了。 2006年起，为弥补亏损，TCL
3、集团按溢价37倍、10倍先后出售了TCL国际电工和低压电器业务，同时也准备出售TCL照明。 TCL照明未能向国际电工和低压电器那样幸运的高溢价出售，一年1000多万元的纯利润成为鸡肋，2008年底，李益民的到来，宣告廖昆时代的结束。 接下来是一场低压电器和照明换岗，照明久经沙场的老将们先后离职，替换上去几乎是低压的原班人马。从2004年销售近5个亿到2009年不到2个亿，从建厂8年以来一直盈利从未亏损到2009年的惨淡经营，开始步入下行趋势，出现亏损。 最近，刚好遇到几位并购专家，他们坦言：现在的TCL照明应该跌破他的原始股价了，高溢价源自行业专业的人力资源和渠道，当年的专业人员已基本离职，渠
4、道大客户元气大伤，TCL照明的知名度、美誉度，运营指示从良性逐渐恶化，高库存，低流动性导致TCL照明贬值不少。后记：近日，一家知名媒体在采访之余，聊过照明行业的动态后，强烈要求我谈谈TCL的衰落之谜。其实，我已不再以TCL人自居，离开TCL一年多了，一些事也不想再提及。但很多以前熟识的媒体和行内人士还是经常问起TCL的人和事，我就综合一些信息写了这篇博文。对TCL的各位领导我是怀着感恩的心，内心真的希望TCL能做大做强。毕竟，我已被深深打上TCL照明的烙印，人生最美好的一段年华在TCL度过。对于TCL照明的现状我是“恨其不争”。相关文件：http:/ 换将如换血 来源：古镇灯饰报 作者： 陆祖
5、慧 岁末年初，是各行各业企业高管人事异动的高发期，照明行业也不例外。最近几个月来，业内就有不少企业陆续被“高管离职事件”所困扰。 企业发展到不同阶段，对主将的要求也不尽相同，因此，走马换将也是常理之中的事情。毫无疑问，适当根据企业发展战略的需要有准备、有步骤地更换企业主将，有利于激发企业团队的创新力和战斗力，从而避免因部分企业高管不思进取而导致企业停滞不前的局面。 然而，频繁更换主将对企业来说却并不是什么好事。毕竟，每一个主将的经营思路都不尽相同，主将的经营思路直接决定企业的经营战术，频繁换将势必引发企业经营战术与企业经营战略脱节，最终导致企业正在执行的经营战略半途而废；频繁换将也使一些企业主
6、将为谋取一时的经营业绩，竭泽而渔，终使企业丧失发展后劲；频繁换将所引发的人际关系变化会使企业的凝聚力、向心力和战斗力大打折扣；频繁换将还会损害企业的品牌形象，削弱经销商队伍对企业的合作信心总而言之，频繁换将对企业危害良多。 俗话说：冰冻三尺，非一日之寒。企业频繁换将必事出有因。从笔者翻阅过的数十个案例来看，企业频繁换将的直接原因大多是因为企业经营业绩不理想。当然，企业经营业绩不佳，身为主将自然难辞其咎。但在笔者看来，企业业绩惨淡固然与某个主将的营运能力有关，而最根本的原因则是企业在价值观、经营理念、商业模式、决策机制、发展战略或管理机制等方面出现了问题。如果企业最高决策层不能或者不情愿深层次地
7、去挖掘问题的根源并予以铲除，而只是想简单地通过换将来解决业绩问题，那么，无论是对主将个人还是对企业本身来说，都是不负责任的行为。 换将如换血。要是骨髓本身出了问题，只凭简单地换血是难以救命的。同样的道理，如果企业本身内在文化或管理机制出了问题，却企图通过换将来解决，那么，企业将不仅不能快速消除病症，反而还可能会因为感染其他病毒而很快一命呼呜。 黑马褪色文/本报记者 陆祖慧2000年6 月18 日，在华通公司原工业园的厂房内，投入70 万元，惠州TCL照明电器有限公司正式成立。2000 年，TCL照明回款 1000 多万元；2001 年，TCL 照明回款9000 多万元；2002 年，TCL 照
8、明回款 2 亿元；2003 年，TCL 照明回款3亿元；2004 年，TCL 照明回款4亿元。如此发展势头，TCL 照明成为当时国内照明行业一匹不折不扣的黑马，而时任TCL照明董事长的廖昆也因此当选“首届中国照明行业十大杰出人物”。当业内人士都在大呼“狼来了”的时候，TCL 照明却在2005 年突然来了个急刹车战略收缩，从此销量开始下滑，到了2009年，当年与TCL照明并驾齐驱的雷士照明、欧普照明的年销售额已经突破了20 亿元，而TCL照明的年销售额已经下降到2 亿元以下。黑马已经完全褪色，业内人士为此唏嘘不已。3月30日下午，在中山古镇某大型企业的会客室内，坐在记者面前的是一位曾经在TCL照
9、明任职多年的老朋友。“如果不是多年的老朋友，我很可能和其他TCL照明的人一样，不会接受你的采访。真的！”开门见山，直奔主题。“对于TCL照明的各位领导我是怀着感恩的心，内心真的希望TCL照明能做大做强。毕竟，我人生中最美好的一段年华是在TCL度过的，我已被深深打上TCL照明的烙印。”言语中，有对TCL照明的留恋，还有就是对TCL照明现状的“恨其不争”。2000-2003年网络建设势如破竹早在2000年公司创立之初，TCL照明就明确了“一切为了经销商和终端用户”的营销理念。2001年初，在TCL照明全国经销商大会上，TCL 照明更是创造性提出“网络品牌”的战略构想，当时行业内绝大部分企业还是以“
10、坐商”为主，自建销售网络是很多企业想都不敢想的问题。先进的营销理念和颇具前瞻性的战略构想，再加上TCL的强大品牌影响力，TCL 照明的经销商权自然而然成为各地经销商竞相争夺的香饽饽。2003年，随着大部分民用照明产品的价格下调以及经销大户的纷纷加入，办事处全体业务人员与经销商一起大力拓展分销网络，TCL 照明的销售网络很快大面积覆盖到县乡镇级市场。由于奖惩兑现及时，大部分市场推广措施都能得到很好的执行，一批专卖店建立了起来，同时由于实行产品分类签约，又有大量的经销商加入到TCL 照明的经销队伍中来，有的地级市甚至同时有四五家 TCL 照明的经销商，从而使全国的经销商数量迅速膨胀到近600家，各
11、级分销商多达5000多家，组成了广阔细密的营销网络，3 个亿的销售额轻松收入囊中。2004年“光明行动”黯然收兵2004 年，TCL 照明意气风发。2月9-11日，在春城昆明，TCL 照明2004年经销商年会盛大召开，与会人员近1000人。会上，TCL照明高层高调宣布，TCL照明2004年的销售额要达到8.3亿元。为实现销售额翻两番的目标，TCL照明不得不继续招兵买马，销售人员也发展到了400多号人。在销售队伍迅速扩大的同时，问题也随之而来。据原TCL照明销售人员透露，在一切以销售回款多少论英雄的竞争环境下，由于不需要对市场恶性透支的最终结果负责和缺少对这种行为的有效监督开发新经销商从而获得高
12、额首期款也不失为一种迅速改变业绩排名的最快捷而简单有效的办法。随着时间的推移，面对越来越不可能完成的销售指标，总部也开始了频繁的动作为进一步抢战市场份额、扩大销量，在民用产品方面推出了一次比一次让利幅度更大的促销套餐，而为了抢速度，业务员开始大量代替经销商发展分销，帮助经销商出货，条件自然是要求经销商更大规模地进货，在这双管齐下的作用下，2004年TCL 照明实现了 4亿元的销售回款，同比2003年增长了50%。然而，廖昆和他的团队却开心不起来，因为这与他年初设定的年度销售目标相距甚远。更要命的是，由于运营成本急剧上升，而产品出厂价却在下降（促销活动过多），利润所剩无几，只有600-700万元
13、，纯利润率不到2%，没有达到TCL 集团的KPI考核要求。另外，由李东生任组长的“光明行动”计划（即上游收购江西贵雅，光源收购北方照明，TCL接手政府准备出让的佛山照明部分股份，同时在宝鸡陈仓区圈地100亩，再上10条生产线，建立TCL宝鸡工业园区）也全面受挫：与佛山市政府接洽的人员无功而返，收购贵雅，TCL集团人员不赞成，北方照明地已圈好，款已到帐，国家出面查处荒地，工业园也建不成了，光源生产线自然无法上了。2004年，TCL照明历经了快速成长的苦与痛。2005年以战略收缩确保利润采访中，当年曾任TCL照明南部大区总监的罗先生不无遗憾地告诉记者：“通过战略收缩来确定利润目标，严重影响了TCL
14、 照明的速度和规模，这使得TCL 照明与雷士照明、欧普照明的差距迅速被拉开了。”另据知情人透露，廖昆决定战略收缩其实也是无奈之举，在收购汤姆逊和阿尔卡特后TCL 集团出现严重亏损，再加上TCL照明对TCL 集团的利润贡献太小，因此TCL 集团对TCL照明的支持力度大减。2005年，为降低运营成本，TCL照明不得不进行战略调整：压缩销售人员数量到不超过300人，并精简总部人员不到180人；同时提高工程类产品的出厂价格以保证利润，恢复民用产品到促销让利前的价格水平，部分产品还进行了提价销售。尽管通过以上措施对降低运营成本收到了部分成效，但经销商仓库中的大量库存需要套现，于是在很多市场便出现了经销商
15、低价抛货，从而出现了“价格倒挂”的现象。价格体系被打乱，TCL照明经销商之间出现了恶性竞争现象，再加上TCL照明对经销商的督导力度和支持力度大减，经销商怨声载道。到年底，TCL照明已将销售队伍裁减到200人以内，总部的后台支持人员也精简到100多人。TCL照明的系列问题引起了TCL集团领导的高度重视。就在2005年，TCL 照明发起了一场涉及到战略定位、产品定位、渠道模式、企业文化等诸多方面的大变革OPA 工程文化变革。2006-2008年变革中艰难前行国际化进程受阻，让TCL集团损失惨重。2006年起，为弥补亏损，TCL 集团按溢价37倍、10倍先后出售了TCL国际电工和低压电器业务，同时也准备出售TCL 照明，新加坡一间公司出价1.4亿元，但溢价不到5倍。由于双方没有谈拢，TCL照明没有成功卖出。2006年，为缓解厂商关系紧张的局面，TCL 照明重新制定了与经销商共同成长的政策，对经销商的专业技术、销售能力、管理水平、财务分析能力等进行全面的培训，大大提升了经销商团队的战斗力。据相关媒体报道，到20
