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1、 绩效管理制度一、总则1.目的为了落实公司战略目标和经营计划，不断完善绩效管理体系，客观、公正的评价员工的工作绩效，促进员工和企业在绩效改进中共同成长，特制订本制度。2.适用范围本制度适用于除总经理外的公司全体员工，总经理职位适用于总部绩效管理制度。3.定义3.1 绩效：员工、部门及公司在完成工作任务及实现公司目标过程中表现出的行为，方式和结果。3.2 绩效考核：公司为了实现各项目标，运用绩效考核标准和方法，对工作业绩结果进行评估，并将绩效结果运用的过程和方法。3.3 绩效管理：各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效改进的持续循环过
2、程。3.4 KPI：是英文Key Performance Index的缩写，通常翻译为：关键业绩指标；指与公司目标实现密切相关，关键业绩指标完成的情况关系到目标的实现；关键业绩指标通常是改进性和挑战性指标，属于成长型指标。3.5 CPI: 是英文Common Performance Index的缩写，通常翻译为：普通业绩指标；指与公司制度、日常管理和工作任务实现相关，普通业绩指标完成的情况影响到公司各项制度、标准和要求的实施；普通业绩指标通常是日常常规性指标，属于维持性指标。4.权责4.1 总经理办公室负责4.1.1 根据总部战略目标和经营计划制定公司年度绩效目标；4.1.2 年度绩效目标的分
3、解和各部门绩效考核指标的定义；4.1.3 各部门年度、月度工作计划的审批和各部门绩效考核结果和运用的审批。4.2 分管领导负责4.2.1 分管的部门负责人绩效考核结果的审核；4.2.2 分管部门绩效计划制定的指导、日常绩效辅导和绩效沟通、绩效考核评价、根据实际情况对绩效目标提升和修订。4.3 各部门负责人负责4.3.1 部门绩效考核结果的审核；4.3.2 部门绩效计划制定、对下属日常绩效辅导和绩效沟通、绩效考核评价、根据实际情况对绩效目标提升和修订；4.3.3 按要求及时提交各项绩效考核数据给相关部门。4.4 人力资源部负责4.4.1 绩效管理体系的设计，绩效管理制度的修订和完善；4.4.2
4、协助进行各部门绩效考核指标的定义和数据收集；4.4.3 协助各部门对各项绩效考核结果进行运用；如：绩效奖金发放、薪酬调整、培训开发等。5.原则5.1 客观公正原则建立科学有效的绩效考核指标体系，绩效考核的依据是客观事实和实际统计数据；管理者必须客观公正的进行绩效管理的每个环节。 5.2 效果效率原则 绩效考核依据投入时间、工作结果、成本、投入产出比等标准来评价员工，工作结果（效果）、投入产出比（效率）是绩效考核标准的核心，但也需同时考虑完成的过程、问题的复杂性、对问题的系统解决等过程因素。5.3 KPI和CPI结合原则 KPI和CPI的侧重点不同，都支持公司年度目标的实现，KPI强调目标的实现
5、和工作的改进，CPI强调日常工作的固化和标准化；两者的结合不仅是质变和量变的结合，还是过程和结果的统一。5.4 参与沟通原则 绩效管理需要全员的积极参与，需要上级和下属定期就绩效计划、绩效考核结果、绩效改进方案、绩效目标完善和修订进行沟通。5.5 激励改进原则绩效管理的核心是改进，工作中难免有差错和遇到新问题，改进系统和正确激励可以避免问题再次出现和系统化的解决问题。二、绩效管理体系1.目标分解1.1 确认年度工作目标和任务每年10月份，根据总公司战略目标和经营计划，总经理与总部确认年度公司工作目标和任务，并与各分管领导共同草拟公司年度工作目标和计划表（见附件1）；总经理办公室在确定年度工作目
6、标时，需综合考虑财务、客户、内部运行、员工成长等目标的均衡性，并保持总公司战略的内在逻辑性。总经理办公室需对年度目标和各部门进行沟通和说明，对年度目标完成的目标要点、时间表、主要流程、绩效考核标准进行说明和确认。1.2 确认公司年度工作目标与各部门的强相关性每年10月份，总经理与各分管领导通过公司年度工作目标强相关识别表（见附件2）确认公司年度工作目标和任务与各部门的强相关性，并对各部门进行沟通和说明。分管领导与各部门负责人确认各部门年度的主要工作目标和任务，并通过部门年度主要工作目标说明表（见附件3）确认部门主要工作目标和任务，并对分管部门进行沟通和说明。1.3 部门工作目标分解每年11月份
7、前，各部门负责人通过部门年度主要工作任务分解表（见附件4）对部门主要工作目标进行分解，将达到工作目标的整个过程中的关键事件或项目重点进行分解。部门通过因果关系法，采用关键事件、项目计划、工作流程等方式将部门主要工作目标完成计划分解为各个独立工作任务，并分解到各个员工的年度工作计划中。1.4 对绩效指标进行分析和定义每年12月份前总经理办公室、人力资源部、各部门负责人对新绩效指标进行分析和定义，对原有的绩效指标进行修订；严格甄别绩效指标的成长性和维持性，KPI绩效指标必须符合成长性指标的要求，CPI绩效指标一般是维持性指标，也有成长性指标。通过KPI绩效指标手册将分解后的年度工作目标转化为KPI
8、绩效指标，并对KPI绩效指标进行定义。定义内容包括：编号、名称、设置目的、指标定义、指标层级、考核周期、考核方法、计算公式、数据输入输出、计量单位、解释说明、指标误差、特殊情况等。通过CPI绩效指标手册将公司各项制度、流程和部门工作标准表中的各项日常工作转化为CPI绩效指标，并对CPI绩效指标进行定义。定义内容包括：编号、名称、设置目的、指标定义、指标层级、考核周期、考核方法、解释说明、特殊情况等。1.5 对绩效指标进行规划和识别每年12月份前总经理办公室、人力资源部和部门负责人对各部门绩效指标的权重、确认绩效指标属于CPI还是KPI，确认绩效指标是定性还是定量指标，确认绩效指标考核的周期和方
9、法，形成部门和员工的工作任务绩效考核识别表（见附件5）。绩效指标的权重采用层次分析加权法，对部门和员工各项绩效考核指标进行权重分配。绩效指标的考核周期需根据年度工作计划和项目周期等来确定，对于跨周期的项目需设定每个月度考核的关键工作点。绩效指标考核的方法需根据绩效指标的属性进行选择，对于属于完成比例的绩效指标，一般采用百分比例法；对于涉及安全、质量、服务等的绩效指标，采用严格的非此即彼法；对于需要阶段性提升或完成的工作，采用层差法；以此类推寻找到合适的考核方法。1.6 拟定和修订员工月度工作任务绩效考核量表（见附件6）每年12月份前各级管理者和员工根据工作任务绩效考核识别表，制订管理者和员工本
10、人的月度工作任务绩效考核量表。部门负责人跟进各部门和员工的工作任务绩效考核识别表对各项工作任务在各个月度工作任务绩效考核量表的分配，及时调整月度工作任务绩效考核量表的内容，分管领导进行审核、总经理审批。分管领导、各部门负责人、人力资源部根据年度计划的变更、实际情况的调整负责每季度对工作任务绩效考核识别表进行修订和调整，报总经理审批。2.绩效指标手册绩效指标手册由KPI绩效指标手册和CPI绩效指标手册组成。2.1 绩效指标根据公司年度目标分解层次分为三个层次：公司级绩效指标、部门级绩效指标、员工级绩效指标。每级绩效指标分为CPI绩效指标和KPI绩效指标。公司级KPI绩效指标主要是公司层面年度目标
11、分解后的工作任务转化而来,公司级CPI绩效指标主要是公司层面常规工作任务转化而来；主要由各分管领导负责。部门级KPI绩效指标主要是部门层面年度目标分解后的工作任务转化而来，部门级CPI主要是部门层面的工作标准表等常规工作任务转化而来；主要由部门负责人或车间、分部门负责人负责。员工级KPI绩效指标主要是员工层面年度目标分解后的工作任务转化而来，员工级CPI绩效指标主要是员工层面的工作职责、作业标准等常规工作任务转化而来；主要由员工负责。2.2 KPI绩效指标的月度考核采用加分方式，每完成一项工作任务按照分值给予加分，理论上分值区间为0+；KPI绩效指标的年度考核采用加减分方式，完成项工作任务按照
12、分值给予加分，未完成项工作任务按照分值给予减分，理论上分值区间为-+。2.3 CPI绩效指标的月度考核采用扣分方式，不符合项和未完成项按照相应分值给予扣分，分值区间为01.2；CPI绩效指标的年度考核采用月平均数方式，分值区间为01.2。3.管理层级绩效管理根据考核层次的不同，对于员工的考核分为三个层面，胜任素质考核、能力考核、工作任务考核；根据考核周期的不同，采用年度考核、季度考核、月度考核。3.1 胜任素质考核 根据公司胜任素质模型管理手册制订各岗位的胜任素质考核量表（见附件7），按照素质模型将胜任素质分为三个等级，公司级、部门级、员工级，分配不同的权重，对于员工在日常工作中表现出的成就导
13、向、人际理解、团队合作、自我控制、分析能力、影响力等胜任素质进行不同层级的划分和制订评分依据。 胜任素质考核按照季度和年度考核，作为员工绩效调薪、岗位变动、能力考核、年终奖金的依据之一。3.2 能力考核 能力考核的依据是KPI绩效指标和CPI绩效指标完成的质量、数量、耗费的时间和成本，特别是KPI绩效指标作为能力考核的重要依据。 能力考核根据公司内部职系分为管理能力、技术能力、职能能力、研发能力四个方面进行考核，对于同职级的能力考核结果进行强行分布排序，低于10%的予以警告或降职降级，高于90%的予以奖励或升职升级。 能力考核按照季度和年度考核，作为员工技能调薪、绩效调薪、岗位变动、年终奖金、
14、优秀员工的依据之一；由人力资源部组织制定各职系的能力考核量表（见附件8），在每季度的第一个月进行上个季度的能力考核。3.3 工作任务考核 工作任务考核是以年度工作计划和目标为主要对象，对KPI绩效指标和CPI绩效指标进行的考核。3.3.1 分管领导的工作任务考核主要依据公司级绩效指标，考核的内容是：公司级KPI绩效指标和公司级CPI绩效指标。分管领导工作任务年度考核系数=（分管的公司级KPI绩效指标年度值的80%+公司级KPI绩效指标年度值20%）分管的公司级CPI绩效指标的月度平均数。分管领导工作任务月度考核系数= 分管的公司级KPI绩效指标月度值+分管的公司级CPI绩效指标的月度值。 3.
15、3.2 部门负责人的工作任务考核主要依据部门级绩效指标，考核的内容是：部门级KPI绩效指标、部门级CPI绩效指标和部门负责人的员工级KPI绩效指标。 部门负责人工作任务年度考核系数=（部门级KPI绩效指标年度值的80%+部门负责人员工级KPI绩效指标月度平均数的20%）部门级CPI绩效指标的月度平均数。部门负责人工作任务月度考核系数=部门负责人员工级KPI绩效指标月度值+部门级CPI绩效指标月度值。车间、分部门负责人的工作任务年度和月度考核系数参照部门负责人标准。考核的内容是：分部门的KPI绩效指标、CPI绩效指标和分部门负责人的员工级KPI绩效指标。3.3.3 员工的工作任务考核主要依据员工级绩效指标，考核的内容是：部门级KPI绩效指标、员工级KPI绩效指标和员工级CPI绩效指标。员工工作任务年度考核系数=（员工级KPI绩效指标年度值的80%+部门级KPI绩效指标年度值的20%）员工级CPI绩效指标的月度平均数。员工工作任务月度考核系数=员工级KPI绩效指标月度值+员工级CPI绩效指标月度值。4.绩效管理体系的导入和推行4.1 绩效管理体系的导入人力资源部根据绩效管理体系的实施情况，需广泛征求各部门的意见和建议，完善和改善公
