第四章7 项目风险管理

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1、项目风险管理*风险管理规划风险识别定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控 项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概 率和影响。*项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生积极或消极影响。风险管理规划指决定如何进行项目风险管理活动的过程。*管理规划（工具和技术规项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。组织从风险对项目成功造成的威胁或带来的机会的角度看待风险。人们对风险持有的态度，将影响其对风险认知的准确性，也将影响其应对风险 的方式。要想取得成功，组织必须承诺在整个项目进程中积极并一贯的采取风险管理。会议

2、和分析参会者可包括项目经理，项目团队成员和利害关系者，实施组织内负责 管理风险规划和实施活动的人员，以及其他应参与人员。* 会议期间，将界定风险管理活动的基本计划，确定风险费用因素和所需的进度计划活动，并分别将其纳入项目预算和进度计划中。* 同时对风险职责进行分配 并根据具体项目对一般通用的组织风险 类别和词汇定义等模板文件（如风险水平，按照风险类别确定的概 率和影响，以及概率和影响矩阵）进行调整。这些活动的成果将在 风险管理计划汇总进行汇总。樺2管理规划（成果）风险管理计划* 风险管理计划描述如何安排与实施项目风险管理，是项目管理计划的从属计划。可包括下述内容：* 方法论* 角色和职责* 预

3、算* 时间周期* 风险类别和级别的说明、风险概率和影响的定义* 基准* 汇报形式* 跟踪风险识别风险识别是确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。参加风险识别的人包括项目的利害相关者。风险识别是一项反复过程。项目团队应该参加这一个过程，项目团队之外的利 害相关者也要提供客观的信息。风险识别（工具和技术）*文件审查* 对项目文件进行系统和结构性的审查。项目计划质量，所有计划之间的一致性及其与项目需求和假设条件的符合程度，都可以成为风险指示器。信息搜集技术*头脑风暴法，目的是取得一份综合的风险清单。* 德尔菲技术，得出关于主要项目风险的一致看法。* 访谈，访问有经验的项目参与者、利害关系者或某

4、项问题的专家，可以识别风险。是收集风险识别数据的主要方法之一。* 根本原因识别。指对项目风险的根本原因进行调查，目的是完善风险定义并按照成因对风险进行分类，并进而制定有效的风险应对措施。优点、弱点、机会与威胁分析（SWOT分析）。保证从每个角度对项目进行审议，以扩大风险考察的广度。核对表分析核对表可根据历史信息，以往类似项目所积累的知识，以及其他信息来 源着手制定。RBS的最底层可以作为风险核对表。该方法优点是风险识别过程迅速简便，缺点是所制定的核对表不可能包罗万象。图解技术 因果图，用于识别风险的成因。 系统或过程流程图，显示各要素之间如何相互联系，以及因果传导机制 影响图，显示因果影响，按

5、时间顺序排列的事件，以及变量与结果之间 的其他关系的图解表示法。风险识别 风险登记册成果）已识别风险清单潜在应对措施清单风险根本原因 风险类别更新定性风险分析定性风险分析是对已识别风险进行优先排序的方法。定性风险分析指通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素（如时间框架和四大制约因素，即费用、进度、范围和质量的风险承受度水平），对已经识别风险的优先级进行评估。项目团队组织可通过关注优先级风险来有效改善项目绩效。定性风险分析（工具和技术）裤风险概率与影响评估风险概率评估指每项具体风险发生的可能性。 风险影响评估指在调查风险对项目目标（T、C、S、P）的潜在影响，既包括消极影响

6、或威胁，也包括积极影响和机会。概率和影响矩阵根据评定的风险概率和影响级别，对风险进行等级评定。 概率和影响矩阵形式规定了各种风险概率和影响组合，并规定了那些组 合为高重要性、中重要性和低重要性。* 高风险（红灯状态）、中等风险（黄灯状态）和低风险（绿灯状态）* 深灰色（数值最大的区域）代表高风险；中度灰色区域（数值最小）代表低风险；浅灰色区域（数值介于最大和最小值之间）风险数据质量评估* 定性风险分析具有可信度，就要求其使用准确和无偏颇的数据。风险数 量质量评估是评价有关风险的数据对风险管理的有用程度的一种技术。 它包括检查人们对风险的理解程度，以及风险数据的精确性、质量、可 靠性和完整性。风

7、险分类* 可按照风险来源（使用风险分解矩阵）、受影响的项目区域（使用工作分解结构）、或其他分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类， 以确定受不确定性影响最大的项目区域。风险紧迫性评估* 需要近期采取应对措施的风险可被视为需尽快解决的风险。实施风险应 对措施所需的时间、风险征兆、警告和风险等级都可作为确定风险优先 级或紧迫性的指标。定性风险分析（成果）*风险登记册（更新）* 根据定性风险分析对风险登记册进行更新的内容包括：* 项目风险的相对排序或优先级清单。可使用风险概率和影响矩阵， 根据风险的重要程度进行分类。项目经理参考风险优先级清单，集 中精力处理高重要性的风险，以获得更好的项目成果。

8、* 按照类别分类的风险。进行风险分类可揭示风险的共同原因，或特 别需要关注的项目领域。* 需要在近期采取应对措施的风险清单* 需要进一步分析与应对的风险清单* 低优先级风险观察清单* 定性风险分析结果的趋势。重复分析之后，特定风险的分析结果可 能出现某种明显趋势，从而使采取应对措施或者进一步分析变得比 较紧迫或者比较必要。定量风险分析定量风险分析指对定性风险分析过程中作为对项目需求存在潜在重大影响而 排序在先的风险进行分析。目的是：* 对项目结果以及实现项目结果的概率进行量化；* 评估实现具体项目目标的概率；* 通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险；* 在考虑项目风险的

9、情况下，确定可以实现的切合实际的费用、进度或项 目目标；* 在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理策略。为风险应对规划提供依据。定量风险分析（工具和技术）数据收集和表示技术* 访谈（常用于对风险概率及其对项目目标产生的后果进行量化。所需的信息取决于采用的概率分布类型。经常用三点估算。）* 概率分布（连续概率分布和不连续概率分布）* 专家判断（利用项目内部或外部的专业课题专家对数据和技术进行验证。）*定量风险分析和模型技术* 敏感性分析（有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。）* 预期货币价值分析（用来计算在将来某种情况发生或不发生情况下的平 均结果。机会的预期货币价值一般表示为正数

10、，风险的预期货币价值一 般为负数。每个可能结果的数值与其发生概率相乘之后加总，即得出预 期货币价值。一般用于决策树分析）* 决策树分析（对所考虑的决策以及采用这种或那种现有方案可能产生的 后果进行描述的一种图解方法。）* 模型和模拟（采用蒙特卡洛技术）风险分析（成果）步更新。更新内容包括：风险登记册（更新） *经过该过程，* 项目的概率分析。项目潜在进度与费用结果的预报，并列出可能的竣工日期或项目工期与费用及其可信度水平。该项成果与利害关系者的风险承受度水平结合在一起，以对费用和时间应急储备金进行 量化。*实现费用和时间目标的概率*量化风险优先级清单 此项风险清单包括对项目造成最大威胁或为 项

11、目提供最大机会的风险，以及需要分配最高费用应急储备金的风 险和最可能影响关键路径的风险。* 定量风险分析结果的趋势。在分析重复进行过程中，其分析结果可 能会呈现某种显而易见的趋势。根据该种趋势得出的结论将会对风 险应对措施造成影响。风*险应对规划风险应对规划指为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制定方案，决定应采取对策的过程。风险应对规划过程根据风险的优先级水平处理风险，在需要时，将在预算、进度计划和项目管理计划中加入资源和活动。风险应对规划（工具和技术）*称消极风险或威胁的应对策略*回避。指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其 不受影响，或对受到威胁的一些目标放松要求，例

12、如，延长进度或减少 范围等。出现于项目早期的某些风险时间可以通过澄清要求、取得信息 改善沟通或获取技术专长而获得解决。* 转嫁。指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。风险转 嫁策略几乎总需要向风险承担者支付风险费用。转嫁工具包括利用保险 履约保证书、担保书和保证书。使用费用加成合同可将费用风险转嫁给 买方。如果项目的设计是稳定的，可以用固定总价合同把风险转嫁给买 方。* 减轻。指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界 值。提前采取行动减少风险发生的概率和后果的影响程度，比在风险发 生后亡羊补牢进行补救更有效得多。积极风险或机会的应对策略*开拓。目标在于通过确保机会肯

13、定实现而消除与特定积极风险相关的不 确定性。直接开拓措施包括为项目分配更多的有能力的资源，以便缩短 完成时间或实现超过最初预期的高质量。* 分享。分享积极风险只讲风险的责任分配给最能为项目之利益获取机会 的第三方，包括建立风险分享合作关系，或专门为机会管理目的形成团 队、特殊目的项目公司或合作合资企业。* 提高。提高积极风险的概率或其积极影响，识别并最大程度发挥这些积极风险的驱动因素，致力于改变机会的“大小”。积极强化其触发条件， 提高机会发生的概率，也可着重针对影响驱动因素以提高项目机会。*威胁或机会的应对策略* 接受。采取该策略的原因在于很少可以消除项目的所有风险。项目团队 已经决定不打算

14、为某项风险而改变项目计划，或者表明他们已经无法找 到任何其他应对良策。该项策略，可分为主动或被动方式。被动的接受 风险则不要求采取任何行动，将其留给项目团队，待风险发生时相机处 理。主动接受风险的方式是制定应急储备金，包括一定时间、资金或资 源处理已知或潜在的未知威胁或机会。*应急应对策略*有些应对措施只在发生特定事件时才使用。对于有些风险，如果认为可 提供充足的预警，则项目团队可制定一项应对计划，旨在特定预定的条 件下才实施。应确定并跟踪风险触发因素。风险应对规划（成果）*风险登记册（更新）* 已识别的风险、风险的描述、所影响的项目领域（例如，工作分解结构 组成要素）、其原因（例如，风险分解

15、结构元素），以及它们如何影响 项目的目标。* 风险负责人及分派给他们的职责。* 风险定性与定量分析过程的结果，包括项目风险优先度清单以及项目概 率分析。* 商定的应对措施。* 实施选定的应对策略所需的具体行动。* 风险发生的征兆和警示。* 实施选定的应对策略所需的预算和进度活动。* 在考虑利害关系者风险承受度水平的情况下，预留的时间和成本应急储 备金。* 应急计划以及应急计划实施的触动因素。* 为应对已经发生的风险或首要应对措施证明不利的情况下，使用备用计 划。* 对策实施之后预计仍将残留的风险以及主动接受的风险。* 实施风险应对措施直接造成的二次风险。* 根据项目定量分析以及组织风险限界值计算的应急储备金项目管理计划（更新）* 在通过“整体变更控制”过程审查和处理后，根据增加的应对活动，对项 目管理计划进行更新。在“指导和管理项目实施过程” ，通过整体变更控 制，确保商定的行动作为项目组成部分得以实施和监测。风险应对策略 一旦商定，就必须输入到