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1、人格因素在团队绩效作用中的路径分析一、人格在团队绩效研究中的概况随着工业化和知识经济的发展，团体协作成为社会生产活动中的主要方式，个体人格和团体人格特征与团体绩效的关系开始成为研究的热点。组织管理中常常强调员工之间的合作和相互依存，在完成组织任务时重视团队的力量而不是个人的独立表现。由全体员工构成的组织团队是被认可的，是核心所在。团队提供的服务满足了员工的社会需求，培养了员工的参与感和情感卷入，那些需要弹性和一定难度的决策工作，尤其需要在团队组织的背景下完成。用人格特质来预测职务绩效，长期以来一直是工业组织心理学领域备受关注的问题，但其预测效度却因缺乏一个统一的可以接受的人格分类框架而受到很大
2、争议。研究人格与职务绩效的关系需要一个能全面反映正常人群人格特征的人格模型在这个基础上对各种影响团队绩效的人格因素进行分析。二、人格因素影响团队绩效作用的三种路径（一）个体人格因素层次对团队绩效的影响美国人格心理学家奥尔波特最早提出了人格特质词汇学假设理论，卡特尔在其基础上，通过对大量描述人格的词汇进行因素分析，找到了16种人类普遍存在的特质。英国心理学家艾森克通过临床研究和大量的实验，发现了3个独立存在的人格维度。后继的研究者围绕这些人格特质进行广泛的研究，在人格对绩效的预测方面取得了很大的成果。自大五人格理论提出后，一个比较统一的人格分类框架逐渐形成，大量研究围绕大五人格因素和绩效的关系全
3、面展开。Barrick&Mount( 1991)元分析发现大五人格对绩效有一定的预测力。其中责任感是个体绩效稳定而有效的预测源，其他四个维度的预测力局限于特定职业群体或绩效指标，或者两者相关系数较小。在这之前，我国学者刘玉凡、王二平对国外的一些研究进行综述，发现比较一致的结论是：“大五”可以较好地预测工作绩效，特别是周边绩效。而在人格五因素里,责任感又是最为有效的预测因子。新近的研究进一步证实了以上结论，该研究还考虑了不同工作类型和多种绩效效标，结果发现宜人性对服务类工作有较好的预测效度，外向性对管理类工作有较好的预测效度，责任感可以最有效的预测不同工作类型和不同绩效标准。而Tett&Burn
4、ett提出了人格和绩效关系的模型，认为人格特质通过影响个体的工作行为进而影响绩效，而作业特征、个体所属群体和组织的因素是人格特质和工作行为之间，以及工作行为和作业绩效之间的调节变量。随着团队研究的开展与深入，大五人格与绩效的研究由个体水平上升到团队水平，团队人格特征与团队绩效的关系受到关注。（二）团队人格特征层次对绩效的影响1、团队人格特征对作业绩效的影响Hofman(1959)注意到团队成员的人格特征与团队绩效的关系。他发现，异质性群体能采用更有创造性的问题解决方案，其问题解决质量优于同质性群体。概括相关研究，发现有三种基本的研究模式：第一种模式用得分高(T55)的成员所占团队人数比例来定义
5、团队人格特征。Barry&Stewart用此法考察了责任感和外向性与团队绩效的关系，发现责任感和团队过程变量以及团队绩效不存在显著相关。但是，外向性和团队对任务的专注程度呈线性负相关，即外向的成员越多，团队就越难集中精力于团队任务；两者还存在非线性的U型关系，具体而言，外向成员所占比例中等的团队，共任务专注程度不如低比例或高比例的团队。外向性与团队绩效的关系呈倒U型，即外向成员所占比例中等的团队，其团队绩效高于低比例或高比例的团队。第二种模式用得分最低的成员的分值作为团队人格特征。Barirck&Stewart发现，团队平均的能力、外向性和神经质得分与团队生命力呈正相关；外向性和团队生命力成正
6、相关；团队能力、责任感、宜人性、神经质的平均得分与团队绩效呈正相关，责任感、宜人性和外向性的最低得分和团队绩效正相关，责任感得分的方差和团队绩效负相关。此外，团队凝聚力是外向性的平均得分与团队生命力、神经质的平均得分与团队生命力之间的中介变量。Neuman和Wright验证了人格对团队绩效有额外预测力。 他们把团队特征定义为得分最低成员的工作技能、认知能力和人格的得分。第三种模式为控制其它变量后团队人格对团对绩效的影响。LePine发现，控制了认知能力的影响后，团队的人格特征仍能有效预测团队在新环境下的绩效。7开放性和成就动机与团队绩效呈正相关，而可依赖性与团队绩效则呈负相关。团队成员角色转换
7、能力在团队的人格特征和认知能力与团队的适应能力之间起完全中介作用。2、团队人格特征对关系绩效的影响LePine认为团队人格特征和团队的关系绩效可能存在关系。他对团队沟通进行定性分析，结果发现：比较成员能力最低和责任感最低各自三个团队的沟通过程，发现前者克服不便进行沟通的数量是后者的一倍；队友对低能力者的需求的关注比对低责任感者的关注多一半。在2001年他提出了团队成员对低绩效者的反应模型，并在2003年扩展并实证检验该模型，结果发现：低绩效者的特征如能力，动机水平和遵从性会影响到队友对他的归因，进而影响到队友对他的认知、情感和行为反应。后援行为被认为是关系绩效的一种表现。Poter和Holle
8、nbeck等人直接证明了团队人格特征和团队内的后援行为的关系3。他们发现，后援需求合理性越高，队友间的后援行为越多。研究还发现后援行为的接受者和提供者的人格特征与需求合理性存在交互作用。提供者的神经质得分也有类似影响，当提供者的神经质得分较高，高的合理性导致较多的后援行为，但若提供者的神经质得分低，合理性高低对后援行为没有影响。（三）团队人格的特征的整合模式研究水平从个体扩展到团队，需解决的核心问之一是如何将个休特质表现整合为团队特征。Barrick等首次系统论述了团队特征的整合方法及其依据。他认为，常用的整合方法有三种：一是均值法，用所有成员特质表现的均值作为团队特征。该方法含义明确，操作简
9、单，但有时总体不等于部分之和，简单相加可能会掩盖某些重要信息 。二是方差法，将团队特征定义为所有成员特质表现的方差。这种方法常常用于研究团队的同质或异质性对团队的影响。三是极值法，分为最优表现和最差表现两种形式。前者把表现最优的成员的特质当作团队特征，后者则采用表现最差的成员的特质作为团队人格特征。团队成员对团队资源的支配能力会制约本人对团队的影响程度。比如团队正式领导或团队的精神领袖，对团队资源的支配能力高于其他成员，所以他们的表现对团队的影响较其他成员大。Lim发展了均值法的一种变式，适用于有层级关系的团队。结果表明，应用这种方法操作的团队人格特征对团队绩效的预测力强于均值法和最高得分法。方差法的变式是比例法，即计算拥有某种特质的成员人数所占的百分比。 在选取整合方法时，进团队作业特征是选取整合方法的主要依据，要进一步关注作业特征和拟考察的特质的交互作用。LePine等发现，分析团队责任感和团队决策有效性的关系时，分别用最差表现法、均值法和最佳表现法整合得到的结果不一致。用最差表现法整合的责任感影响团队决策，而其他两种方法的整合结果则无显著相关。但是二种方法整合的团队认知能力都能有效预测团队决策质量。这说明同一种团队作业对不同特质而言，其性质不一样。
