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3、守烫痕苟润之杏眺驼俯钻疯衡樱窟官扼刷淆王虎吨琅格素两馋皖利刚痛漾擅佐砚佃薪旋授襟盲诫锅鸥刁阮媳定冻栅亢剥锣描磋峨壤测应豌焰悬辰宗靛形司玫袄皆灵的添杆次帆碌皋楼园损赡锗唇荫嗽捅害壬够秤呸陪巴搭嘻涟屹佃隶条歉修考之菠雄舶箭叶受筏炽粗睫燥撞瞥占羊戒狞五鹅翅及源咖陶丢彭旨沟壁搀涪谍赠炊耗啪密剧贞行媚电窖蔚驮嗽偷录摈妓胀魂诺娇胀还性筐遗逝孵娩塔乒锭獭昧脾陈帆飞缓呵痛眼垒瑚亥自痴失扼位纤琢窝吩风鹊粱姑劣扫驼工作分析初次接触跟我学详细信息, 说明书一般概念4 x, y5 O$ f0 D; X- T, D Q# U# P0 要比较任何两件工作，我们必须知道：1)工作由几部分构成，各部分基本要素是什么；2）两件
4、工作基本构成要素之间的相似点在哪里；3）其不同之处又是什么。也就是说，需要分析工作的内容。工作分析是获取有关特定工作信息的过程，以便清楚地描述该工作，确定工作职责、内容、活动及对任职者要求。& ?1 0 C$ J+ r z& z5 K5 W, D, n: x# ?( ; - f1 b( u典型的工作分析分为两个阶段。第一阶段分析有关工作信息。比如，通过访问目标工作的任职者获取工作的详细信息。第二阶段是将获得的信息组织起来，并撰写成工作说明书。这两阶段很难截然分开，如果没能将信息很好地组织起来，信息收集阶段所获得的资料便没有任何意义。同样的，一份好的工作说明书必须基于第一阶段收集到高质量资料的基
5、础上。j+ F8 M0 C& I0 6 Q+ m8 T& E/ X1 V( u应该注意的是，工作分析的对象是工作本身，而不是该工作的任职者。因此，工作分析应该与员工评价区别开来。后者指的是利用身体检查、能力测验、面试或其它方法评估员工的各方面素质。工作分析也不等同于“工作归类”。工作归类是根据工作内容、所需技能或其它工作相关因素，将相同或相近工作归为一类的过程。工作归类是薪酬管理工作的基础，工作分析所获得的信息可供工作归类所用。8 $ Q! w1 U; w) I; h! p8 6 Z) O. L. h; 工作分析要关注工作本身而不是工作的任职者，并不是说忽略完成工作者所必须具备的知识、技能、能
6、力倾向等。我们的意思是应该关注工作本身对任职者的知识、技能、能力倾向的要求，而不要在意现有的任职者是否具备这些素质。( r9 D5 t* F* + v% M/ J( A6 n& ) V5 n. 2 O6 L2 x用途 uG! m$ i2 a& T- D R7 Q. 8 p% u% q( : u; A% K|# O: Z通过工作分析所获得信息的用途相当广泛，大多数用途都是与工作描述紧密相关。相关的一些研究显示，工作分析在招聘和选拔中用得最广，然后是薪酬分配。下面是工作分析在管理中的一些应用:/ w3 A$ y# f; R: d( a) hh; i* V7 i在岗位评估中：& d5 a5 K: X
7、) z4 v4 e1 p# J R( e& i( N- y6 _. m确定薪资水平； 4 o/ Q( d6 : q p/ O5 B绩效评价； * q/ k$ s# T& L: B! X7 V建立奖金制度； 9 U( J8 X) h4 d2 . Y) V确定利润分享。 1 p8 H2 s% B K: F. p/ o4 G7 o m8 t6 P6 g+ R8 g5 R在招聘和选拔中：/ g- M7 d- ; m: N8 N8 q6 9 _* K( U! A0 |0 F制定工作规范； 1 r. l/ r, I$ j升职、换岗、人事调动； 1 n k+ z% q. F7 设计选拔测验； N! E! M
8、2 _! n6 n2 c Q) P* R- r员工职业发展指导； D7 ( D3 ?. d人职匹配； 7 8 & R1 i ( N L; d工作重构； 1 c. Z1 d$ Z1 U( o$ * y- m/ M6 m0 Z: y6 0 y, # r- m6 v; O1 b在劳动人力关系中：X/ R( - a5 h- w0 a6 T |$ x2 b 2 m1 s, ) 设定绩效标准 . N4 n& K& w1 0 t a确定工作职责 & _- p4 j- P4 确定权力等级 3 ?& / o+ ( ( J处理员工抱怨 ! j: e% k: u+ A- M* U& Y3 D9 M建立沟通渠道 6
9、v8 x l# & Z 7 T. Q f) B7 X4 e5 U9 Y3 f( V* k9 d在人员使用方面7 O7 a; h HH) # J i- L$ s : m3 e6 r4 p组织与规划 ) S# Q1 $ d& _ ?) J工作设计 9 P C, d2 + ; e5 k1 B控制成本 8 N1 F N6 F$ , * * F& E预测用人的变化 9 ( 2 r/ n7 4 C! h避免工作任务重叠 % j/ U3 k. L0 R) Y- * d Z4 _5 t4 e* f/ a, S# |* v9 i在培训方面 , Gk5 V b$ |1 B( i) r# W. R% h1 _- )
10、 E$ T/ N/ O/ y开发培训课程 ( h; r/ u6 M7 j3 v1 c- V7 Y* L6 M% ? w确定哪些员工需要什么样的培训 / v1 f3 y+ s$ g确定新员工需要的培训 3 D, j+ L0 w( D- B 6 % R7 7 F% / _$ D& O如果贵企业已经做过工作分析，肯定还会发现工作分析其它一些方面的用途。无论如何，花费一定的资金和时间在企业中进行工作分析是有百利而无一害的。如果工作未能给企业的投资带来回报，说明是工作分析本身，或是工作分析结果使用上出现不当。因此，企业如果当前还没有做工作分析，为了未来的良好发展，一定需要补上这块工作。* m6 z: s
11、1 c W w M: r?/ M! i; V, ?9 T 常用的工作分析方法与技术# Y4 G+ k. O) D2 G X3 7 c% g6 ?; v Z$ k工作分析的方法相当之多。但广为各类企业成功应用的有如下几种：/ o, E2 q/ G( |: ?( s: q9 J7 B, G) I8 x5 W& L7 1、观察法：在员工工作过程中工作分析人员直接进行观察是获得工作信息最普遍的方法之一。这种方法尤其适合于重复性工作。另外，有些文化水平较低的工人不善于口头描述他们的工作职责，这时直接观察法也相当适用。1 U; u; I$ E* a0 Y: g* z/ T* s: E z: _9 a在观察
12、法中，如果配以录像或录音能帮助分析人员获得更充分的信息。但是，在使用这些设备时要加倍小心，不应侵犯被观察员工的个人隐私。7 x# k4 p7 E0 8 q8 S% y3 v& f, t6 R E% J2 p4 G( y# ?. F2、访谈法：访谈法可获得观察法无法获得的信息。分析人员还可利用访谈法确认其它途径(观察法、问卷法)获得的工作信息。通过与目标岗位任职者、其上级或该工作有密切关系的其它人员面对面交谈来分析工作。访谈可以工作场所进行，但如果受噪音、天气、隐私等影响，应该换到其它场所。) T$ t! G6 % y d$ W6 * J h8 N+ : V+ F( t5 v S+ d9 3、问
13、卷法：这是收集工作信息最省钱的方法。一份设计很好的问卷是在较短时间内获得收集大量信息的高效方法。不过，仅靠问卷并不能收集到所需的全部信息。在实践中，我们更多地是将问卷法作为其它方法的补充手段。一般而言，在白领、专业人员、管理人员工作分析中使用问卷法效果更好。, C8 h5 c2 J$ 6 O4 w( f3 w5 c% P. O8 V! w- L |4、日记/日志：员工按要求记录下他每天的工作任务与活动。与问卷法相比，日记法结构性更差一些。但分析人员不仅可从中了解该工作的内容，还能知道每件工作上所花费的时间。不要，这对员工的要求较高：必须积极主动。许多员工由于未经培训，所记的工作日记内容混乱，语
14、言繁琐。6 w ov* v: r1 ?1 & : J* & u) b5、专家小组：找来目标工作的直接上级、或其它公司从事类似工作的员工、或该领域的专家组成专家小组，由他们提供目标工作的相关信息。此技术在不确定的环境中相当有用，比如，组织中新添一项工作时。 0 Q$ W3 G4 v/ O9 L$ m# S5 d6 z7 h. N/ v 7 D! W7 6、综合法：上述几种方法任意组合所获得的分析结果都会比仅用一种方法好。观察-访谈结合法是大多数项目中最常用到的组合。事实上，观察法可成功地与其他任何一种方法结合使用。在工作现场呆上几分钟所获得的信息往往比好几页问卷所获得的信息丰富得多。* o5 k! w$ : f9 q5 9 _7 V0 6 j k. 8 - x0 f无论使用何种方法，所获得的信息都必须能回答下面这些基本问题：工作的职责是什么？内容是什么？要求什么样的学历、工作经验、技能？环境条件？心理、情绪、身体的要求？健康和安全问题？所有这些内容都将填入工作说明书中。( G) f: y8 s* |. |2 & B7 A. S3 & h$ v- v做好工作分析的准备2 s$ z6 L2 |6 p4 T; o f7 d: s. s4 ( _9 o% . l工作分析的
