《县域支行对公业务与网点联动探讨_精选》由会员分享，可在线阅读，更多相关《县域支行对公业务与网点联动探讨_精选（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 精编范文 县域支行对公业务与网点联动探讨温馨提示：本文是笔者精心整理编制而成，有很强的的实用性和参考性，下载完成后可以直接编辑，并根据自己的需求进行修改套用。县域支行对公业务与网点联动探讨 本文简介：县域支行对公业务与网点联动探讨?网点是我行价值创造的基础终端, 对公业务是创利的重要来源。以苏北某县域支行为例, 该行8个对公业务网点。4月30日的经营指标为样本进行测算, 网点对公存款与拨备前利润的相关系数为0.89, 比储蓄存款高；法人贷款与拨备前利润的相关系数为0.9。, 比个人贷款高0.14。可见, 对县域支行对公业务与网点联动探讨 本文内容：县域支行对公业务与网点联动探讨?网点是我行价
2、值创造的基础终端, 对公业务是创利的重要来源。以苏北某县域支行为例, 该行8个对公业务网点。4月30日的经营指标为样本进行测算, 网点对公存款与拨备前利润的相关系数为0.89, 比储蓄存款高；法人贷款与拨备前利润的相关系数为0.9。, 比个人贷款高0.14。可见, 对公业务与网点拨备前利润密切相关, 具有较强的创利效能, 发展对公业务是提升网点价值创造水平的有效途径。但由于诸多因素制约, 农行网点对公业务功能一直未得到充分发挥, 加之诸多中小商业银行机构纷纷将对公业务拓展延伸至县域市场, 致使农行网点对公业务发展缓慢, 因此, 需加强与网点联动, 促使辖内网点对公业务实现全新突破。1、对公业务
3、与基层网点联动方面存在问题。（一）对公存款“两小”规模小, 占比小。从规模看, 网点对公存款总体规模偏小, 截止4月末, 该行全辖8个对公网点中, 仅有1个网点对公存款规模在1亿元以上, 占比12.5；1亿元以下网点个, 其中2000万以下网点?个, 占比。可见, 该行低档次对公网点较多, 网点发展对公业务的效能较低。从存款结构看, 大部分网点对公存款占比极小, 对公存款与储蓄存款发展失衡。截止4月末, 对公存款在各项存款占比约18%, 其中, %的网点占比低于、0%, 占比低于10%的网点高达个, 占所有对公网点的%, 达到一半以上。可见, 网点对对公业务的发展重视不够, 大部分网点仅用个人
4、业务“一条腿”走路。（2）法人贷款“双无”无业务, 无人员。一是大部分网点法人贷款业务为空白。截。月末, 该行法人贷款余额?亿元, 其中?%集中在县行公司部, 而有。个网点法人贷款余额为零。对公业务的拓展基本依赖支行对公客户部门, 网点对公前沿阵地作用未能充分发挥。二是大部分网点缺乏法人贷款业务操作人员。很多网点客户经理、会计主管以及柜员长期疏于法人业务, 导致不会做贷款的基本调查及放款操作!造成的局面就是“不会做、没人做、没业务做”三者相互交织恶性循环。（3）对公业务发展模式滞后。一是队伍建设滞后;目前, 县域农行网点客户经理数量普遍偏少, 少数网点即使配备了客户经理, 但业务素质普遍较低,
5、 难以提供让客户满意的金融服务, 给网点对公业务营销拓展带来不利影响;二是日常工作粗放;比如, 在对票据客户服务方面, 大部分网点仅仅注重贴现业务办理, 却不注重客户账户开立, 造成客户资金留存率低、客户流失率高, 并形成恶性循环；有些网点虽然也关注客户账户营销工作, 但缺乏有力度的后续跟踪服务, 致使跑户现象屡屡发生;三是营销手段落后;许多网点依旧过分依赖关系营销, 在服务创新、产品创新、方案创新、增进客户利益等方面未能形成自己的鲜明特色和竞争优势, 难以对为数众多的中小企业对公客户形成足够的银企合作吸引力。（4）网点对公业务功能削弱。一是网点存款结构失衡, 乡镇网点几乎丧失对公业务功能;以
6、苏北县域某农行为例, 截至20_年。月末, 该行8家网点对公存款余额为?亿元, 而城区(4家网点对公存款余额就高达亿元, 地处乡镇的。家网点对公存款余额仅为?万元, 点均存款不足?万元, 几乎丧失了对公业务功能;从增量上看, 该行今年以来对公存款较年初仅增?万元, 所辖8个网点中有?个网点出现负增长, 占比达到?%,以上;二是对中小企业服务仅局限于对公结算业务方面, 难以满足对公客户全方位金融需求;苏北县域对公客户多数为中小企业, 融资需求较大, 存款结算业务与贷款配给高度关联, 区域内中小银行依靠灵活信贷政策不断提高对公客户粘性, 由于农行基层网点信贷权限上收, 难以满足其融资需求, 致使大
7、量中小企业前往他行;三是网点功能定位模糊, 政策倾斜纸上谈兵;目前, 苏北县域农行对公业务营销职责主要集中在支行客户部门, 在网点分类指导、人员配置、业务培训、绩效考核方面缺乏力度, 网点贴近客户、贴近市场的对公业务营销优势难以发挥。二、基层营业网点对公业务营销能力弱化的原因分析。一是思想认识上存在偏差, 片面理解“对公业务上收, 零售业务下沉”的发展导向, 将网点主要看作零售业务发展的载体, 导致对公业务边缘化。目前网点对公业务主要还是由对公客户经理、网点负责人主抓, 未有效形成全员营销氛围。二是业务知识未及时衔接市场发展速度。在频繁轮岗、人事调整等情况下, 网点中一些业务知识丰富、营销能力
8、强的客户经理交流到上级机构或其它岗位、目前网点对公客户经理队伍素质参差不齐、受限于工作经历及知识水平, 客户经理对日常培训所授知识无法及时消化, 未能及时更新业务知识, 对外营销上仅限于感情联络及跑单送单, 不利于在金融同业中的竞争。三是考核体制有待进一步完善。相比零售业务方面, 网点所有员工均参与到个人贵宾客户“包户包效”中来, 同时个人业务目前考核明确、价明确、分配明确, 已经形成一套较为完善的考核机制。而对公业务目前虽有相应考核, 但计价方面无法做到与个人业务计价程度相匹配, 这就很难充分调动基层营销对公业务的积极性。三、联动机制的对策建议。（一）完善网点对公业务营销平台。一是加大网点分
9、类指导力度。强化网点定位, 实施网点分级分类管理, 明确网点目标市场、特色功能类型与人员配置标准, 找准网点发展的重点业务领域和核心客户群, 区分不同的网点制定差异化、特色化的网点发展目标与考核体系, 构建专业化差异化的网点发展模式。二是强化网点对公营销功能建设。重新认识农行网点网络优势, 强化网点的对公客户营销职能, 发挥网点的信息触角功能, 充分调动网点营销的积极性。进一步完善资源配置, 有效利用网点在了解和收集区域市场信息、发现客户需求等方面的地缘优势, 制定网点对公业务营销能力提升意见, 完善考核、优化岗位流程, 增强网点对公客户关系管理、对公业务功能建设和对公业务渠道建设。三是深化重
10、点网点优先发展战略。从产品、机制、资源配置等方面探索对重点网点的特殊发展机制, 努力提升重点网点营销竞争力。选择性地开通网点信贷调查权, 在风险可控前提下, 根据特殊区域、客户、业务的竞争要求, 对重点网点进行特定授权, 推行穿透式管理, 强化信贷业务的支撑作用。（二）完善网点营销队伍。进一步推进网点员工队伍精细化管理与职业化建设。一是加强对公客户经理营销团队建设。首先, 加强对公客户经理人员配备。针对营销工作的复杂性、专业性, 逐步建立完备的客户经理队伍, 配齐专门的客户经理, 通过落实客户经理等级管理办法打造专业化、市场化的营销团队。针对从业时间较短的对公客户经理, 利用中小企业营销的实战
11、锻炼, 不断提升团队的营销能力和技巧, 使他们尽快成为全行营销的生力军。其次, 优化劳动组合, 合理调配工作。结合客户数量、业务品种及业务量大小等, 对各营业网点岗位重新进行组合, 从年龄构成、从业时间、工作能力上对客户经理进行合理安排。做到既不缺编, 满足业务发展需要, 又要适度, 确保战斗力。再次, 加强人才队伍制度建设。积极落实客户经理相关管理办法, 从制度上促进、激励对公营销队伍的成长, 也为员工的个人成长、农行人才的培养起到一定的保障作用。二是积极开展市场调研, 学习和借鉴同业经验。对周边市场有一个清晰的认识, 开展市场调研工作, 为营销决策和方案制定提供依据。要实现市场调研和客户摸
12、排工作的常态化, 采取各种形式对周边市场和客户进行调查摸底, 锁定目标客户。同时营销团队还要不定期举行会议, 探讨服务方案和措施。三是制定营销团队建设长期发展规划。市场营销队伍和专业岗位人才的培养和储备是一项长期、持续性的专业化工作。一旦出现人才断档, 就需要一个相对较长的时间才能弥补, 由此也会给银行经营发展带来阶段性较大影响, 届时失去的就不是几个客户, 而是错过了区域经济发展的有利时机, 从而失去了整体市场。（三）改进网点培训力度与深度。鉴于产品营销的专业性日趋增强, 对公人员在专业知识和信息量上存在一定局限性, 因此, 应加大对网点对公人员的培训和指导力度。通过制度和产品的学习, 有效
13、指导业务操作和防范风险。一是加强培训的互动性, 可适当增加由网点提出的培训课题, 提高培训的有效性和针对性。二是重视对营销技能、谈判技巧的培训力度, 最大程度为学员们搭建充分汲取知识的良好平台, 同时扩大培训规模, 增加受训人数, 提高培训覆盖面。三是注重课程方向。在条件允许的情况下, 能针对某种业务进行跟单培训或者请受理网点进行经验传授, 使网点间能够互相交流、互相学习。在客户前来咨询时避免因不懂业务造成客户流失。四是培训形式应多样化。培训可结合成功案例进行, 从使用本行产品、合理运用行业政策等节约财务成本、合理增加企业资金收益等企业经营管理方面入手, 运用成功抢挖他行客户的案例进行培训,
14、丰富营销手段, 提高营销技巧, 使参训人员有深刻的理解, 确保学有所用。（四）采取联动营销发展模式。首先县域农行公司业务部门要与辖内网点实现无缝对接, 联合组建对公营销团队, 形成优势互补机制。特别是偏对公网点尤需重点建立合作关系, 积极采取月度、季度对公营销联席会形式达到信息共享。比如, 县域农行贴现客户众多, 既是结算客户和信贷客户, 也是存款客户, 这就需要明确分工, 由网点实施关系维护, 由公司部门进行业务办理, 并科学制定利益分配机制, 以此充分调动网点和对公业务部门的合作营销积极性, 不断提高农行信贷产品覆盖率和对公存款留存率。其次公司部门要与个贷部门实现无缝对接, 组建批零营销团
15、队, 形成部门相互支持机制。比如, 针对县域农行个人按揭合作楼盘市场份额相对较大的现状, 个贷部门可以通过积极营销拓展开发商银票支付工程款市场带动保证金存款增长, 公司业务部门所营销的个私企业主客户要及时向个贷业务部门推荐转换, 全力协助拓展个人贷款市场。（五）强化网点对公业务营销考核激励。一是优化网点考评机制。实行对公存款与费用挂钩, 明确责权利, 用好用活经营费用。制定新开户考核奖励办法, 引导全行员工重视对公业务营销工作。进一步完善客户经理考核办法, 使客户经理自身价值在对公业务发展目标中得到充分体现, 真正实现多劳多得, 以激励客户经理的工作积极性。二是对各个岗位的考核指标进行细化和分解。通过经营目标的进一步细化和分解, 明确各个岗位的营销责任；建立健全员工营销台账, 把”多劳多得“的考核机制充分体现出来, 使网点形成心往一处想、劲往一处使的工作氛围。三是完善用人机制。在建立有效的薪酬激励机制的同时, 致力于拓宽员工晋升渠道, 多渠道解决员工的晋升问题, 实现职业生涯激励, 增强员工的忠诚度和归属感, 给予员工发挥积极性和创造性的空间。?县域支行对公业务与网点联动探讨 本文关键词：联动, 支行, 网点, 县域, 探讨县域支行对公业务与网点联动探讨来源：网络整理免责声明：本文仅限学习分享, 如产生版权问题
