人力资源管理诊断报告

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1、人力资源管理现状诊断报告一、前言- 1 -二、诊断调研方法、样本结构- 1 -1、调研方法- 1 -2、调研内容- 1 -3、样本选择- 1 -三、管理问题分析- 2 -一）战略落实（执行）问题- 2 -二）企业文化建设问题- 3 -三）招聘管理问题- 4 -四）培训管理问题- 5 -五）绩效管理问题- 6 -六）薪酬激励问题-七）员工感受- 9 -八）综合结论- 10 - 四、管理诊断建议和对策- 10 -一、前言本报告信息和结论的基本依据是与部分人员沟通访谈和对公司相关资料的研究结 果，另外通过日常观察也从某种程度上对公司的人力资源管理现状有所了解，因为很多 问题都可以透过现象看本质、透过

2、细节看本质。由于受时间、范围以及调研对象的影响， 调研报告中所涉及的内容可能不够全面和完整，也存在着些许偏颇与不足，但此次调研 足可以为不断完善、优化人力资源体系提供有力的现实依据。二、诊断调研方法、样本结构1、调研方法本次调研主要采用非正式方式，包括日常观察、资料调研、非正式的一对一访谈等。日常观察：通过日常观察和亲身感受，搜集到了丰富的第一手信息。资料调研：对公司现有的人力资源管理文件及相关资料进行了较为全面、系统的 分析。非正式一对一访谈：结合日常工作需要，对部分岗位进行了非正式的一对一访谈 沟通，具体岗位包括：总裁、营销中心总监、运营中心总监、人力资源经理、人事专员、 采供经理、鲁南分

3、公司总经理、鲁北分公司总经理、资源中心总监助理、营销策划经理、 商品部经理、财务会计、部分新员工等。2、调研内容本次调研主要是围绕人力资源管理范畴内的各个模块进行，本次调研内容涉及战略 落实、企业文化、招聘管理、培训管理、目标绩效管理、薪酬激励、员工工作感受等几 个方面，以期通过对这些调研，系统了解公司人力资源的基础管理水平，从而为下一步 更有针对性地进行人力资源体系优化提供真实的第一手资料。3、样本选择本次调研对象纵向涉及公司中高层、基层管理者和一般员工等各个层面，横向涉及 营销分公司、资源中心、运营中心、人力资源、财务等几大系列。可以看出，调研对象具有较强的代表性，所反映出的人力资源管理现

4、状应当能够基 本反映出公司各阶层人员的意见和感三、管理问题分析公司的可持续发展就是不断解决矛盾、在矛盾中寻求平衡、同时又在平衡中打破旧 的平衡、重新寻求新的平衡的动态均衡过程。在管理的矛盾中管理了矛盾，在价值的差 异中融合了价值，选择了价值，创造了价值，并传递了价值。系统的诊断和分析公司管 理的问题，有利于我们检讨人力资源管理活动中的不足和差距，寻找最佳的管理途径和 方法，建立良好的人力资源激励、开发和发展机制，塑造积极向上的企业文化，引导员 工的思想和行为向有利于企业发展、有利于提高企业竞争力、有利于提升员工素质的正 确方向上转化。（一）战略落实（执行）问题1、战略目标分解不彻底、战略意图传

5、递不到位目前，公司缺少的不是清晰的战略，而是对战略的分解到位和不折不扣地执行。战 略分解的过程，应该是充分沟通的过程传递战略意图到公司每一个岗位，从而使每 一个岗位上的员工清楚地知晓本职工作是如何支撑公司发展的，是如何在为公司创造价 值的，从而增强其归属感和成就感；各个岗位的员工只有明确了本职工作和公司战略之 间的衔接关系，做手头工作的时候，时刻不忘公司的战略意图，整个公司才能“上下同 欲”，所以，战略分解的过程，不应只是“硬邦邦”地分解大目标到小目标的过程，在 这个过程中，最重要的应该是充分的沟通、必要的培训。通过对公司战略和考核等资料 的分析可以看出，目前公司战略没有分解落实到公司每一个岗

6、位，尤其是各分公司的基 层岗位；战略意图传递过程中的沟通和培训被忽略。2、人力资源管理与公司战略衔接不紧密人力资源管理发展到现在，经历了几个阶段：由传统的人事管理到人力资源管理， 由人力资源管理到战略性人力资源管理。目前公司有较为清晰地战略定位和战略描述， 也在某种程度上进行了战略目标的分解，但通过观察和亲自参与具体工作，发现人力资 源的很多工作还停留在传统的人事管理阶段，各模块之间的没有实现有机联动，良性的 人力资源管理机制还没有形成，因此，也就导致了对公司战略目标达成的支撑不够强有 力。（二）企业文化建设问题1、愿景、使命、价值观等不清晰愿景是一个公司的规划蓝图，使命是一个公司存在的价值的

7、描述，价值观是一个公 司的经营导向，目前，公司还没有真正提炼出自己的愿景、使命、价值观等企业文化的 基础内容，企业文化没有助力公司战略目标的达成。2、企业文化资料文件匮乏、宣贯不足企业文化是公司的灵魂，正如李云龙在国剧精品亮剑中谈到的“军魂”一样， 应被看做一个公司的长远发展真正的核心竞争力。公司目前远没有形成自己的企业文化 资料库和案例库，可用于日常宣贯的有形资料匮乏。另一方面，企业文化的宣贯严重不 足，企业文化宣传的载体和方式严重缺失（如企业文化手册、员工集体活动等），员工 头脑中没有形成统一的认识，靠文化这只“无形的手”留人、育人方面呈现出严重滞后 的特征。3、企业文化的凝聚力和感召力偏

8、弱良性的企业文化一旦形成并持久加以传播，必将产生巨大的团队凝聚力和感召力， 从而催生员工的积极性和创造力，为公司的可持续发展提供源源不断的动力。公司目前 并没有形成良性的企业文化传播机制，凝聚力和感召力较弱。4、管理者企业文化传播意识严重不足参与企业文化建设、传播良性企业文化是各级管理者责无旁贷的神圣职责。公司各 级管理者对企业文化与公司战略、组织结构、人员技能等的强相关性认识不足，在良性 的企业文化传播上还存在严重短板。Strategy)Skills)System)Style)Staff)（企业文化7S模型）三）招聘管理问题1、招聘前缺乏有效的工作分析和需求调研招聘工作需要坚实的基础作为支撑

9、，否则只能是盲目的、随意的和无效的。其中， 细致有效的工作分析和招聘需求调研是基础中的基础，显得尤为重要。工作分析的细致 程度直接决定了它的最终结果岗位说明书的质量，而招聘广告的撰写、招聘面试题 目的设置、入职新员工的引导都和岗位说明书息息相关；招聘需求调研与分析是招聘工 作的必要前提条件：需不需要招聘、招聘什么样的员工等事先应有充分的论证。目前来 看，公司的招聘工作缺乏上述基础的支撑，招聘工作效能较低。2、招聘测试评价方法单一有关统计数据表明，在招聘过程中，只用一种测评方法的有效率不到 30%，而综合 运用几种方法的效度最高也仅在 70%左右。可见，即使综合运用很多种人员测评方式， 也不见得

10、能够保证在招聘过程中一定能够招聘到完全符合要求的人员。公司现阶段的招 聘测评方式以面试为主、偶尔进行笔试，对于中高基层等没有分层设计不同的招聘测评 方式，对于各岗位没有设计个性化的招聘测评方式，这将会大大影响招聘工作的准确性 和有效性。3、招聘管理粗放，随意化现象严重细节决定招聘工作的成败，招聘效果是否理想，细节是否做到位极为关键。招聘的 过程，是公司与应聘人员双向选择和双向考察的过程，所以在招聘过程中的各个环节上， 应该时刻体现我们良好的企业形象，而良好的企业形象，正是通过点点滴滴的细节展现 在应聘人员面前，从而对应聘人员产生吸引力。就公司招聘工作而言，目前还停留在招 聘过于粗放的状态，主要

11、表现有：面试环境布置随意化。面试环境布置的合适与否会直接影响到面试效果，也会直 接影响到公司形象。桌椅摆放不整齐、烟灰散落于桌面、烟灰缸塞满烟蒂和其他杂物、 屋内空气中弥漫着浓浓烟气等现象时有发生，某种程度上反映了公司的招聘管理工作及 其他日常管理工作的粗放化。面试过程随意化。面试过程中缺乏结构化的概念、提问较随意而缺乏针对性、时 间不能够合理控制、面试过程不做记录等现象较为普遍。招聘谈判随意化。招聘谈判过程中，对于工作岗位安排、试用期和转正后薪资支 付的标准及薪资结构等信息，某种程度上存在模糊现象，也体现了公司招聘工作的随意 化，对招聘的效果会产生不利的影响。 试用期薪资支付随意化。入职前与

12、试用期员工协商确定好的薪资水平及支付方 式，存在试用过程中随意更改的现象，有损员工的积极性，进而会影响公司整体业绩的 提升。4、招聘各环节衔接不畅，严重影响招聘效果招聘是流程性很强的工作，招聘流程的各环节是否顺畅高效，对招聘效果的影响无 疑是巨大的。目前，公司招聘流程中某些环节上出现“断层”现象，如：到约定时间面 试官因事耽搁、结束后面试官未及时反馈结果、入职安排不及时等。（四）培训管理问题培训作为人力资源开发层面不可或缺的重要组成部分，在战略意图传递、岗位技能 提升、增强员工凝聚力和归属感、提高公司经营业绩方面具有举足轻重的作用。而目前 公司的人力资源工作中，培训职能几乎成为“真空地带”，由

13、此可见公司内部没有真正 形成培养人才的良性机制，选、育、用、留中“育人”的缺失将为“用人”和“留人” 带来极大的风险和成本，人才梯队的形成也就无从谈起，值得每位管理者深思。（五）绩效管理问题1、目标分解不彻底，目标体系急需健全考核目标应该来源于三个基本方面：公司战略目标分解、岗位职责、工作中急待解 决的问题，从上到下应该形成逻辑性、关联性非常强的目标体系，从而保证基层岗位的 目标能够支撑中层岗位，中层岗位的目标能够支持高层岗位；各岗位的目标应该支撑部 门目标，部门目标应该支撑公司整体目标的实现。目前，公司的目标分解并没有覆盖到 所有终端岗位，目标的选择和设置还不够科学有效。2、员工对绩效管理的

14、认识存在误区绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目 的。而“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效 果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从调查结果可以发现，员工把“绩 效与薪酬结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，就会导致企业最终为了“薪酬” 而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理进入误区，这一点值得各级管理者高度 关注。3、绩效考核工具形式上不够统一“没有形式就没有内容”，绩效管理中考核工具的选择应当遵循这样几个原则：简 单、实用、全面。绩效工具在绩效管理中的作用不言而喻，是战略目标分解和战略意图 传递的载体，考

15、核工具形式上是否统一，体现的是公司绩效管理的系统性如何。绩效考 核是把“双刃剑”，没有形成系统的绩效考核往往会到来很大的负面作用，这是得不偿 失的。4、绩效评价标准模i rj不够精细“权然后知轻重，度然后知长短”。明确的绩效考核标准对员工来说是一种工作导向， 它是检验员工各项绩效目标完成与否、完成好坏的尺度，更是公司在各项目标上给员工 提出的可量化、可衡量的标准要求。只有建立符合SMART原则（Specific明确的、 Measurable 可 测 量 的 、 Action-oriented 行 动 导 向 的 、 Realistic 现 实 的 、 Time-related有时间表的）的目标

16、标准，才能使员工在完成绩效任务时方向明确，矢 量一致，真正起到绩效管理的目的。如果没有清晰可衡量的绩效管理评价标准，最终大 多凭主观臆断去评判被考核人，带来的结果不会是绩效的提高和改进，而是负面情绪的 增加和积累，进而导致工作效率和工作热情的降低，也就会间接带来公司效益的损失。 从目前公司的绩效管理资料来看，很多岗位上存在绩效评价标准模糊而不精细的情况。5、绩效面谈环节缺失，绩效沟通少绩效管理的实质在于通过持续的良性沟通达到个人绩效和公司绩效提升的目的。由 此可见，绩效管理不是通过一张张冷冰冰的表单对被考核人进行评分的过程，而是运用 这些表单工具进行良好的上下级沟通，以达到绩效改进的过程。绩效面谈就是绩效管理