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1、会展行业人力资源管理的现状与相应对策分析内容摘要 会展行业作为新的经济增长点，实行科学规范的人力资源管理来适应行业高速发展已迫在眉睫，因此会展企业要大力构建新的人力资源开发与管理体系。关键词 会展行业人力资源管理现状相应对策目录引言.3一、会展行业人力资源管理中存在的几点问题.31会展行业人力资源需求不均衡.32.会展行业招聘人员存在盲目性.33会展行业岗位职责与人员工作定额不明确.44会展行业的激励机制呈现有效性的缺乏45.会展行业管理人员管理技能尚欠完备.56.会展行业员工忠诚感与敬业心存在缺失.5二、会展行业人力资源管理的相应对策51.以弹性的工作制适应弹性的人力需求.52.以适应范围、
2、综合观察来确定聘任事宜.63.以流程再造，明确岗位职责，测定工作定额.64.以多总结、多分析，建立合理有效的激励机制.65.以加强培训，制订续任计划，协助员工职业定位与规划.76.以人性化、感恩心的管理理念再激员工敬业信念7结束语 .8参考文献.8随着我国会展业在近几年的蓬勃迅猛发展,对国民经济的促进作用日渐突现,正在成为一个新型的朝阳产业。所谓会展行业主要指的是会议业和展览业，即通过举办各种形式的会议和展览，包括大型国际博览会、展览会、交易会、节日联谊、商务洽谈等，吸引大量商务客户和观光游客，促进产品市场的开拓、技术和信息交流、对外贸易和旅游开发，并以此带动交通、酒店、餐饮、等多项相关产业的
3、发展。1984年以前，我国举办的出国展览仅逾480余个，而在2001年一年就举办了400多个。近几年来，我国的会展业平均以20%的增长速度在飞速发展，它已经成为经贸领域和第三产业中一个引人注目的“经济亮点”。会展业除了本身收入可观之外，还有着与旅游业相似的经济辐射效应。然而，会展行业作为国内的新兴产业其人力资源管理尚处于起步阶段，仍存在许多问题有待探讨商议和妥善解决。一、 会展行业人力资源管理中存在的几点问题1.会展行业人力资源需求不均衡会展行业与旅游业有着共同重要的特征，即淡旺季区分明显，因而业务高峰期与低谷期的人力需求有非常大的差距。人力需求可从繁忙时的上千人降至空暇时的几十人。从成本角度
4、考虑，企业不可能全按需求高峰期配备相应人员，因为，任何企业都无法承受与投资如此高额的人工成本。若以展会提供高质量服务为准绳进行考虑，企业尚也不会只保有最少数量的员工而大量选用临时聘请。这样做不仅会使整体的服务质量受到影响，也一定程度上抑制了企业经济效益的良好走势。因为临时工的单位成本将高于长期工，而工作效率要低于长期固定员工人。这种不均衡使不少企业对究竟应该保有如何比例的固定员工和临时员工感到束手无策。展会的相继进行也使企业在此问题上矛盾再三。2.会展行业招聘人员存在盲目性会展行业的急速腾达，为会展名牌效应添砖加瓦。它的全球化发展是必然性中带着偶然性，而会展人才成为上海市紧缺人才，则是偶然性中
5、带着必然性。以我国会展行业的现状而言，越来越多对会展行业感兴趣的民营业主开始开拓自己的会展市场。据上海市行业协会提供的资料显示新的小型会展企业屡见不鲜。而为使企业跟上会展业如今的发展步伐，小型会展企业也十分重视对企业员工的聘用事宜。故在面试时，不少小企业便借用“司马”、“笔克”等大型展览公司的面试考核信息材料，本想聘用些更为专业的会展人员，却未考虑其公司的自身规模，反而让原先可以聘任的人才望而生畏地离开，公司顾此失彼，得不偿失。此外，不成熟的会展人力管理还时常造成会展岗位空缺，其中免不了的是企业缺少相应人力规划，但是由于展会流程的运转，人员的及时供应势在必行。于是乎，盲目招聘定岗人员，以填补岗
6、位空缺屡有发生。然而对于固定岗位的人员聘用由于企业内在的协调性未能及时跟上层出不穷的展会的顺势发展，不少企业会造成里两种极端的现象。一方面，会展企业内，本不属于会展性质的工作，也招聘了会展人才，呈些许“浪费”之状；另一方面，有些得会展企业为节省成本，对于招聘的员工忽略个人潜能的有无，而盲目续用，呈过于“吝啬”之态。诚然，种种的不适造成人员聘用的不良效应，既苦耐了员工自身，也拖累了企业本身。3.会展行业岗位职责与工作定额不确定会展行业属于服务行业的范畴，但相对于发展比较成熟的其他服务行业，如酒店业，旅游业，其内部业务流程比之它们，远远没有那么成熟和规范，展会现场仍需处理大量的突发性事件，很多时候
7、高层管理人员（eg: Director of Convention Organizer, Floor Manager etc.)承担了“救火队”的任务，使得客户需求不能得到即时的反馈和充分的满足。由于岗位与岗位之间没有明确的职责分工，职责交叉重叠和空缺反复出现，企业便无法测定各个岗位合理的工作定额，也无法确定内部长期固定工的岗位编制以及临时工的人力需求数量。例如，在进行主场承建时，一万平米展览面积，500 个标准展位应使用多少美工、电工、展架工？一万平米的展览展期时需多少保洁人员，何时需增加，何时需减少？不少企业对此只能采取“拍脑袋”的方法来决定暂时出现的棘手问题，造成现场因人力不足而影响服务
8、质量和因人力冗余而造成效率低下。人力无端浪费的情况时有发生，并连续数季度仍未得到良好解决。4.会展行业的激励机制呈现有效性的缺乏会展企业激励机制无形地孕育在企业运作之中，因为它是一柄“双刃剑”。使用得当，能极大地激励员工，使他们发挥出自身潜在的积极性、能动性，在提升自我素质的同时也为企业创造良好的经济效益；如若使用不当，员工心理上会倍受打击，随之对这项机制，乃至于企业管理者产生抵触情绪，从而导致企业生产效率的降低，最终与会展企业激励机制设计的初衷背道而弛。会展行业由于涉及的服务较为广泛，海纳百川、得天独厚，各类服务又有其自身的特殊性，服务类别有的偏重于会议策划，展位设计，有的又偏重于会议布置与
9、展台搭建时的技术美工、电工等；既有长期规划数年，才能出效益的市场拓展、场地招租，又有短期制作若干天即出成果的现场服务。所以，制定一套行之有效的激励机制实属不易。可是，许多会展企业在制订企业激励机制时，考虑总是尚欠成熟，要么采用“大一统”的方法，即所有岗位采取同等的薪酬制度、同种考核办法、同样的培训内容与方式，忽视了岗位与岗位之间存在的差异；要么就纯粹沿用过往国企的人事管理制度，吃“大锅饭”，做多做少，干好干坏，一视同仁。更有甚者则混杂一起，时而反复，两种倾向具有尝试。然而，结果很显然，这种杂乱无章、左右彷徨的激励机制无法起到激励员工的作用。5.会展行业管理人员管理技能尚欠完备当代会展企业的管理
10、人员多数是半路出道，根本无法掌握其行业内的规范运作模式。主要皆是依照这些来自不同领域的管理人员自身原有的管理经验，其水平各异，参差不齐。由于大半此列的管理人员通常选用一边立处现场的实践操作，一边自行理解地加强会展管理相关理论的学习，故而企业也很少再为管理人员制订较为系统、详尽的培训方案。因此从综合素质与技能的评估，他们时常无法完备地符合或只能勉强符合岗位要求。所以即使企业决策者能拿出相应的规章制度，而企业政策执行者，即有关管理人员却存在空缺，那么规章制度起不了作用的同时，最终也无法享有杰出会展带来的名牌效益。6.会展行业员工忠诚感与敬业心存在缺失“城市，让生活更美好”，中国上海的世博口号响亮申
11、城。的确，自我国改革开放以来，都是相应的企业文化虽在不断的升华，但企业用工也因此打破了“铁饭碗”的工作环境。可随之而来的是员工对企业忠诚感和敬业精神的弱化，至此，员工的流动性极高。就展览企业来说，一个展览项目的起步到成熟至少需要35年的时间，员工的频繁流动和敬业心的缺失，不仅意味着对企业渴求的对企业有着重要价值的员工经验的流失，也意味着企业对员工的考核、激励、培训等各方位的长期合作规划变为不可能。综上所述，会展行业的人力资源管理与开发有着许多现实问题需立即着手解决，无论是主观理念上的误区，还是可观的机制体系和环境因素，我们都必须深刻认识到为适应会展业的发展，人力资源开发与管理在会展行业中所起到
12、的重要作用。二、 会展行业人力资源开管理的相应对策 1.以弹性的工作制适应弹性的人力需求针对会展企业人力需求不均衡的情况分析，可划分为两个方面需求考虑。企业内部长期固聘员工，根据国家劳动部工作制的相关规定，弹性地调整员工上下班与休息日的时间分配，使之与企业的业务特点相适应，在业务较少的淡季，可以采用全员休息；在业务较繁忙的旺季，可以适当延长工作时间，并充分利用往后的作业空隙进行调休。当然这就要求企业有比较详细适用的生产计划，并形成一定的规范化操作流程，根据计划调配人员。对于业务高峰期需临时外聘的员工，则可根据企业业务性质与强度的不同，选择合适的、相对稳定的人事代理机构，寻求专业的合作伙伴，使之
13、更幼小地为企业人力开发得以帮助。成立于1999年的上海光大会展中心国际大酒店为上海会议业的发展，即大型会议的召开提供了现场绝对的一流服务。其酒店内部的人事管理逐步运用弹性的工作制度带来的显著成效不容忽视。2.以适应范围、综合观察确定聘任事宜任何企业面试的目的都是为企业挑选人才来适应企业的发展需要。会展行业亦是如此。各企业应根据公司自身的发展规模，考虑企业经营项目、经营范围、经营方式的不同，予以面试者选用适当的面试材料。面试材料是客观的分析，主要是提取信息，仅做参考而用。更重要的是通过主观的实际而具体的项目操作来观察并加以判断。同样面对岗位的空缺，给予的人员配备与考核须经项目及实践的综合评定。因
14、为经过人才选拔后的储备，才能发挥岗位的作用与职责。会展业的高速发展必当渗透于会展业的各个环境之中。而会展人才是紧缺人才的事实如实反映了聘用人员“欲速则不达”的现状。所以，企业惟有深入展会运转，综合观察个人适应能力及其潜在的发挥，不适应的员工多了则是浪费成本，但不合理节省成本的后果是形成个人能力的超载负荷，产生的负面效果与影响也不容怠慢。因此，确立有效的评估方能果断地落实、引进、评定、调配适宜的人才。3.以流程再造，明确岗位职责，测定工作定额如今得服务行业理当以顾客需求和满意度为中心，对既有的流程进行阶段性的再思考和彻底地再设计，利用现代化的管理手段，因势利导并最大限度地授权予一线员工，采集客户需求的即时反馈。当明确各个岗位的工作内容、职责和权限，在此基础上测定各个岗位的工作定额。测定工作定额需要根据情况对客观的数据进行调整和分析。此间不同岗位的工作定额测定的着重点有所不同，如测定展览工程项目中美工、电工、搭建工的工作定额，考虑他们的技能熟练水平，以便及时依展会密集程度等不同情况进行调整；如是测定展期保洁服务的工作定额，则因地制宜地考量如何合理设置岗位及设定合理的服务标准。当各个岗位，尤其是一线服务岗位有了明确的工作定额后，无论是对企业内部长期固定员工的编制还是确定
