《工程总承包体制下的项目技术工作.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程总承包体制下的项目技术工作.doc（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、工程总承包体制下的项目技术工作 工程总承包是许多国有大型建筑企业今后发展方向，在如何从单纯的施工型企业向总承包企业转变进程上，我公司一直进行着不懈的探索，从北京*大厦到中国*银行，再到北京*中心，已逐步建立了一整套工程总承包管理模式。技术管理作为一个分支，与合约、计划、成本、安全、质量管理等共同构成工程总承包管理体系的框架。经过1年多的努力，我们在*中心工程建立了一整套技术管理模式，配以规范化、标准化、科学化和程序化的管理方法，通过对整个工程的计划、组织、指挥、控制和协调管理，有效地实现了总承包商对业主的全面履约，取得了一系列的成绩。 1北京*中心是一个有代表性的大型工程 (1)规模大*中心是
2、集办公、居住、购物、娱乐为一体的大型综合性建筑群体，地上分为办公楼、公寓、酒店和裙房4个部分，总建筑面积23.4万m2。 (2)承包商多我公司既是工程的总承包商，同时又中标全部结构、粗装修和部分精装修施工。机电、电梯和玻璃幕墙安装及部分精装修工程由其他承包商中标施工。这是目前国内总承包模式中比较典型的一种。该工程涉及国内外公司几十家，各公司间经济关系、技术关系、法律关系、行政关系十分复杂。 (3)技术含量高该工程结构形式以混凝土结构为主，兼有钢结构和网架，到1997年底已采用新技术、新材料30多项，是中国建筑总公司的科技示范工程。 (4)法律性强*中心工程是一个以FIDIC条款为合同条件的工程
3、，发展商、设计师和部分分承包商均为境外公司，完全按照国际惯例运作。 2延伸服务深度，赢得业主的信任与肯定 在以往的工程中，施工单位往往只是单纯地照图施工，近几年来，有实力的公司已开始承揽详图设计工作，但仍然没有进入核心设计。为提高建筑产品的附加值，更好地为业主服务，显示出总承包商的实力，项目技术部成立了专家设计组，陆续进行了结构优化修改、外挂板、钢桅杆就位层基础、变配电室、宴会厅钢屋架和结构梁移位、楼板开洞加固等一系列设计工作。 由于设计习惯的不同，境外设计公司的图纸多是从大的方面和原则问题考虑，在细节上往往出现构造上忽视较多，材料选用不恰当、结构机电和建筑各专业相矛盾等情况。我们作为总承包商
4、，在接到图纸后先全盘审图，针对图纸上存在的问题进行“补”、“改”、“换”“省”，即该补充的补充上，矛盾的改成一致的，材料不适合的替换成适当的材料，可以省略的作法，建议取消等等。 由于业主和设计师均为境外公司，对国内各种规范和标准不很了解，尤其对北京市建委、质检站、人防办、消防局和防疫站等管理部门文件规定的了解更少。作为总承包商，我公司在*中心工程中参与设计工作不同于其他工程的详图设计，从方案设计和材料选用时就参与进去，不遗余力地作好业主的参谋，双方建立了一种朋友般的合作关系。 3采取积极措施，保护好总承包商的自身利益 *中心工程是一个典型的“三边”工程，而且发展商为适应市场需求变化，对即将进入
5、施工或已经施工完部位仍不断调整建筑功能，因此施工图纸和修改图纸能否按时到位，直接关系到现场施工能否按计划进行和完成，为此我公司在协调图纸发放和解决图纸问题上投入了大量的精力。仅1997年一年，项目技术部就图纸问题共发函100多件，为分清责任和今后进行索赔留下第一手资料。在以往的工程中，国内的承包商往往不敢或不习惯发函给业主或建筑师，担心得罪业主，最后往往由于没有留下充分的证据或被指责工作不力而被反索赔。我们的工作技巧是本着实事求是的原则，站在业主的立场上分析问题，函件中注意语气和陈述事实巧妙的结合。实践证明我们不仅没有因为发函而得罪业主和设计师，相反却获得了尊重。 针对香港设计顾问每月召开现场
6、设计协调会集中解决问题这一特点，项目技术部形成了一套工作程序：(1)列出急需顾问解决的问题清单，传真到香港，便于顾问在来京之前进行相应准备；(2)设计协调会结束后，立即整理会议纪要，传真到香港，包括顾问在会上的口头指令、顾问答应的发图时间和作为总承包商提醒业主如图纸延误可能造成的损失；(3)顾问约定时间到期但尚未收到图纸，则再次发函陈述由于图纸延误所造成的各种损失，详细说明现场情况。同时项目技术部每月25日之前整理本月图纸遗留问题统计表、施工备忘清单、材料送审及记录表、图纸送审计划及记录表、工程进度图片及下月待发放图纸及解决问题统计表等报表，并会同本月进度计划完成情况和下月进度计划等其他报表，
7、装订成册后报送业主、设计师。该系列报表有以下3个作用：作为总承包商向业主、建筑师汇报工作进展，反映存在问题，督促其解决图纸发放、指定承包商和材料供货商确定问题；为经理部安排下一阶段施工提供决策依据；为项目领导和合同部门对外交涉、谈判和索赔，提供详实依据。 4侧重综合协调，发挥高屋建瓴的总包职能 技术协调工作的成功是确保施工进度的先决条件。*中心工程有来自不同国家和地区的30多个主要的分承包商和材料供货商。为把众多的分包全部纳入总包技术部门的管理中，技术部利用例会、联系单、备忘录、函件等各种形式，在工作中充分发挥总包职能，作好各方的统一协调工作。 工程开工前，项目经理部会同主要分包商讨论总进度计
8、划，并绘制“总进度计划网络图”。任何一个单位工程交叉施工前，为合理安排各专业之间的工序，由技术部绘制“标准层工序网络图”。这两个网络图是总承包商对整个工程进行全盘规划的结果，对于指导各分包商合理安排资源，保证施工按计划连续均衡有节奏地进行起着至关重要的作用。 根据国际上对大型工程项目分包惯例，某个专业谁分包，谁就负责该专业的深化设计，*中心工程的分包单位来自四面八方，图纸设计带着不同国家和地域的特点和强烈的本位主义色彩，给现场施工配合带来不便之处。因此技术部在图纸审核时着重注意各专业之间的交叉配合，对存在问题之处立即通知相关专业修改图纸，以确保现场施工时各工序环环相扣，配合默契。 总包与各分包
9、商和各分包商之间是唇齿相依的关系，或者互相促进或者互相制约，而总包是各分包商之间的桥梁和纽带，要综合协调工程各方利益，充当好指挥和裁判的角色，工作中应求大同存小异，一切以工程为重。 5实行科学管理，建立一个符合总承包要求的技术部门 一个强有力的技术部，能够在总承包内起到一个促进工程进度，提高工程质量的龙头作用。只有建立健全了良好的组织，才能实施有效的管理，*中心工程技术部只有6名工程师和2位专家，却承担了24万m2工程的全部技术管理工作，正是得益于一个运作有效的管理方式。 (1)*中心工程技术部实行责任工程师制度。在总工程师和技术部经理下设4位区域责任工程师，每位专业工程师全面负责所在区域的方
10、案编制、图纸审核、材料报批和专业协调工作。实践证明这一做法既有利于调动积极性、分清责任，也锻炼了技术人员的综合能力。*中心工程正是以项目总工为核心，以技术部责任工程师为骨干，以分包技术人员为外围力量，紧密团结在一起，形成了一个有效的技术中心。 (2)工程总承包体制下的项目技术部从人员构成到职能与以往的工程有了较大的不同，摒弃了提材料计划、配筋和简单方案编制等功能，加大了审核、协调、管理的职能，将工作的重点放在对工期、质量、成本、安全的控制和综合协调上。 6工程实践体会 总承包的实力说到底是一种知识、技术、管理水平和智慧的价值体现。要对一个大型而又复杂的工程项目全面实行总承包，并与国际接轨，必须
11、拥有一支专业齐全、技术先进、经验丰富的技术管理队伍。作为一位责任工程师，必须是有丰富的各专业知识(包括结构、粗装修、精装修、机电、电梯安装等等)的复合型人才。技术部要想成为总承包体制下的一个优秀的职能部门，必须达到以下4点要求： (1)积极主动、超前思维一个工程项目的管理内容是随施工阶段的不同而不断发生变化的。不同阶段，管理的内容、对象和方式都是不一样的。因此总承包商要走在分承包商的前面，技术部要走在其他部门的前面。 (2)全盘规划、统筹帷幄总承包商要对施工的全过程进行战略部署，随时调整战术，协调各施工单位、各专业之间以及空间布置和时间安排之间的关系。 (3)条理清楚、重点突出面对千头万绪的问题，总包方的管理人员要分清轻重缓急，抓住主要矛盾，时刻注意关键线路的工作进展，确保最后胜利。 (4)实事求是、不卑不亢总承包商在向业主全面履行总包责任的同时，不能一味地默认和服从一些不合理要求，要采用巧妙的方法，充分利用合同条款，保护好自己的利益。
