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1、 主管人员的配备第一节 主管人员配备的原则和程序组织设计仅仅仅为系系统的运运行提供供了可供供依托的的框架。要要充分发发挥框架架的作用用，还需需在组织织结构和和机构设设计的基基础上，为为不同岗岗位选配配合适的的人员，我我们这里里主要研研究主管管人员的的配备。合理地配备主管人员是组织工作的重要内容，它是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中的各项职务，以保证活动的正常进行，进而实现组织的目标。所谓主管人人员配备备，就是是指由于于原有职职位出现现空缺或或出现新新职位，组组织根据据从事该该项职位位的工作作所应具具备的条条件，利利用测试试、考核核等手段段
2、，通过过外部招招聘或内内部调整整、晋升升等渠道道，选拔拔、任命命主管人人员。主主管人员员配备包包含有大大量的工工作，如如职务分分析，制制定任职职条件，对对候选人人的测试试、考核核以及选选拔、审审查、任任命等多多个工作作环节。一、人员配配备的原原则主管人员配配备要做做到“人事相相宜”，力求求达到人人与事的的优化组组合，为为此，在在工作中中必须遵遵循一定定的原则则。1.职务要要求明确确原则。在在对主管管人员进进行配备备时，对对相应的的职务及及其相应应人员要要有明确确的要求求，这样样主管人人员的工工作质量量才有保保证。首首先，由由于主管管人员配配备的目目的是以以恰当的的人员去去充实组组织机构构中所规
3、规定的各各项职务务，若职职务不明明确，人人员配备备就没有有了依据据，就不不能以合合适的人人员充实实这些职职务，就就不能做做到因事事设人。从从而就不不能发挥挥各个主主管人员员的专长长，也就就不能人人尽其才才，才尽尽其用。其其次，职职务不明明确，就就无法了了解主管管人员在在组织中中的职务务的相对对重要性性及其任任务，也也就无法法考评他他所取得得的成果果，也无无法对主主管人员员进行有有目的的的培训。2德才兼兼备的原原则。所所谓德，主主要是主主管人员员的思想想品质、工工作态度度、生活活作风等等。所谓谓才，主主要是指指主管人人员具备备的知识识、技术术水平、工工作能力力以及智智力等情情况。德德和才是是完整
4、的的统一体体，不能能割裂开开来，不不能只要要德不要要才，也也不能只只要才不不要德。品品德虽佳佳，但缺缺少知识识和技能能的人是是不能胜胜任工作作的；同同样，技技能虽高高，但品品德不佳佳的人也也一定干干不好工工作。这这里需要要指出的的是，由由于职位位本身的的性质、种种类、工工作难易易程度、责责任大小小等的不不同，对对人员的的德、才才要求也也应有所所不同；不同的的历史时时期，对对德、才才的要求求也会有有不同的的标准，不不能一概概而论。3任人唯唯贤的原原则。任任人唯贤贤就是指指在配备备人员时时要出以以公心，实实事求是是地发现现人才，爱爱护人才才，本着着求贤若若渴的精精神，使使那些确确有真才才实学的的人
5、能够够得到重重视与使使用。只只有这样样，才能能聚集人人才，调调动主管管人员的的积极因因素，把把各项工工作搞得得更好。4责、权权、利一一致的原原则。为为了更好好地进行行指挥或或完成任任务，每每个主管管人员都都必须拥拥有一定定的权利利；同时时，他必必须承担担相应的的责任，这这是他的的义务；另外，主主管人员员必须也也应当得得到与其其权、责责相应的的利益。只只有做到到责、权权、利一一致，才才能使主主管人员员竭尽全全力地完完成组织织赋予他他的使命命，更好好的实现现组织的的目标。也也只有如如此，才才能避免免出现“有职无无权，职职责不明明，责、权权、利不不适应，无无人负责责”的现象象。5公开竞竞争原则则。主
6、管管人员配配备应坚坚持公开开竞争的的原则，只只有坚持持公开竞竞争，组组织才有有可能选选择最合合适的人人选。公公开竞争争要求对对组织内内部或外外部人员员一视同同仁，机机会均等等。要进进行公开开竞争，前前提是人人才必须须能够合合理流动动。在人人才合理理流动的的前提下下，鼓励励组织内内外各种种人才进进行公开开竞争，从从而确保保组织能能够选择择到一流流的人才才。6适才适适所的原原则。所所谓适才才适所就就是指根根据人的的能力和和特长，在在尊重主主管人员员本人的的爱好的的基础上上，将其其安排到到适合其其工作的的岗位上上，以便便充分施施展其聪聪明才智智。人与与人之间间不仅在在知识、经经历、体体力上存存在着差
7、差异，而而且在能能力、经经验、精精力、兴兴趣、爱爱好上也也存在着着差异，这这种差异异往往对对实际工工作产生生很大影影响。因因此，应应当在尊尊重本人人对工作作的兴趣趣与爱好好的基础础上，针针对每个个人的能能力和特特点安排排工作，尽尽量把每每个人安安排到最最适合于于他工作作的岗位位上，以以便充分分调动每每个人的的工作积积极性，做做到事得得其人，人人尽其才才。7注重培培训的原原则。为为了使主主管人员员能够胜胜任其所所从事的的工作，必必须不断断地对主主管人员员进行培培训，并并教育主主管人员员加强自自我培养养。由于于科学技技术的不不断进步步，人类类知识更更新的周周期越来来越短，各各门学科科的分支支层出不
8、不穷，边边缘型、交交叉性学学科不断断发展，任任何人的的知识都都会很快快的老化化。因此此，应特特别注意意对主管管人员的的培训，不不断地促促进其知知识的更更新，提提倡终身身教育。二、人员配配备的一一般程序序主管人员配配备是组组织所面面临的一一项长期期工作，是是一个周周而复始始、循环环往复的的过程，就就具体的的工作岗岗位的人人员配备备而言，一一般要遵遵循以下下几个步步骤：1人员供供求分析析。具体体地说，就就是要结结合组织织的发展展状况以以及主管管人员的的流动情情况，对对各个岗岗位主管管人员在在未来的的供求状状况进行行分析和和预测，并并随时随随地地搜搜集组织织内外部部人力资资源信息息等等。这这是组织织
9、的一项项长期工工作，必必须常抓抓不懈。2职务分分析。在在供求分分析的基基础上，对对组织现现有的或或可能的的空缺职职位进行行分析，明明确空缺缺职位的的用人标标准和条条件，并并做出岗岗位描述述。3招聘与与录用。招招聘与录录用是整整个主管管人员配配备工作作的基础础，对于于新成立立的组织织来说，招招聘与录录用更是是组织成成败的关关键。如如果不能能招聘到到合乎组组织发展展目标的的主管人人员，就就会给组组织带来来物质、资资金、时时间上的的损失，组组织也就就无法进进入运营营。4主管人人员培训训。培训训是一项项经常性性的工作作，无论论是组织织新招聘聘还是原原来的主主管人员员，都必必须经常常地接受受培训，以以便
10、更好好地适应应组织的的发展和和技术的的进步。第二节 主管人人员供求求分析一、主管人人员需求求预测与与分析对于组织来来说，最最理想的的状况是是，组织织内部的的人力资资源供给给能够随随时满足足组织发发展对主主管人员员的需求求，但实实际上这这是不可可能的。一一般情况况下，组组织不是是人员过过多就是是人员不不足。主主管人员员过多就就需要削削减，不不足就需需要招聘聘。为了了保持人人员配备备的有效效性，组组织要随随时掌握握组织内内部的人人员供求求信息，并并对主管管人员的的需求进进行预测测。主管人员的的需求预预测就是是根据组组织发展展的要求求，对将将来某个个时期内内，组织织所需主主管人员员的数量量和质量量进
11、行预预测，进进而确定定主管人人员补充充的计划划方案，实实施教育育培训方方案。所所谓需求求分析，就就是在预预测的基基础上，将将组织对对主管人人员的需需求转化化为具体体的数量量和质量量上的要要求。主管人员需需求预测测的基本本方法有有以下几几种：1.经验估估计法经验估计法法就是由由有关专专家或专专业人员员利用现现有的情情报和资资料，结结合本组组织的发发展目标标和特点点，对组组织的主主管人员员需求进进行预测测。2.统计预预测法统计预测法法是运用用数理统统计形式式，根据据组织目目前和预预测期的的经济指指标并结结合各种种相关因因素，做做出数学学计算，得得出预测测期的主主管人员员需求量量。统计计预测法法的预
12、测测技术有有比例趋趋势预测测、回归归分析预预测以及及经济计计量模型型预测等等，但使使用最普普遍的是是比例趋趋势预测测。3工作研研究预测测。即通通过工作作研究，来来计算完完成某项项工作工工时定额额，并考考虑到预预测期内内的变动动因素，确确定组织织的主管管人员需需求。无论采取何何种方法法进行预预测，都都需要对对预测的的结果进进行分析析。在实实践中，过过去的趋趋势、比比例或者者关系，很很少有一一成不变变地继续续到未来来的可能能。因此此，必须须依靠人人的经验验对未来来可能发发生的变变化进行行分析，并并对可能能发生变变化的因因素进行行修正。二、主管人人员供给给预测与与分析组织主管人人员的供供给预测测是为
13、了了满足组组织对主主管人员员的需求求，对在在将来某某个时期期内，组组织从其其内部和和外部可可能得到到的主管管人员的的数量和和质量进进行预测测。组织在进行行外部人人才市场场条件预预测时，除除了可以以据某些些社会资资料进行行分析外外，还必必须根据据本组织织的特点点进行预预测，以以防止组组织在需需要补充充主管人人员时陷陷于被动动。例如如，在预预测时既既要考虑虑本组织织对未来来主管人人员的实实际需求求，还要要考虑组组织所处处领域在在未来的的主管人人员供给给，以及及未来组组织之间间的竞争争程度，以以决定组组织未来来的招聘聘方式和和人才培培养办法法。组织内部人人员供给给的预测测要靠管管理人员员和技术术人员
14、的的合作进进行。主主要包括括以下内内容：确确定预测测范围；确定每每一关键键职位的的接替人人选，同同时评价价接替人人选目前前的工作作情况及及其能力力是否达达到该职职位的要要求；确确定专业业发展需需要，并并将员工工个人的的目标与与组织目目标相结结合，主主动挖掘掘员工的的潜力。主管人员供供给分析析的主要要内容如如下：1组织目目前的员员工状况况，如组组织员工工的部门门分布、技技术知识识水平、专专业、年年龄构成成等，了了解组织织员工的的现状。2分析目目前组织织员工的的流动情情况及其其原因，预预测将来来员工流流动的态态势，以以便采取取相应的的措施避避免不必必要的流流动，或或及时予予以补充充。3.掌握组组织
15、员工工提拔和和调动的的情况，保保证工作作和职务务的连续续性。4分析工工作条件件的改变变和出勤勤率的变变动对员员工供给给的影响响。5.掌握组组织员工工的内外外部来源源和渠道道，并对对其可能能出现的的变动加加以分析析。6分析在在所有的的空缺职职位中，有有多少可可以通过过从组织织内部招招聘或者者提升来来加以补补充。三、员工流流动分析析员工的流动动是市场场经济的的特征之之一。任任何组织织都会因因诸如人人事变化化、环境境变化以以及组织织的盛衰衰变化等等原因而而出现退退休、离离职、辞辞退、下下岗以及及伤老病病死等员员工流动动情况。同同时组织织也会随随时招聘聘新员工工，以补补充和满满足组织织对人员员的需求求
16、。因此此，组织织人员的的流动是是经常性性的。从从这一点点来看，对对员工的的流动性性进行长长期分析析具有重重要的现现实意义义,有必必要在这这里单独独加以讨讨论。组织员工的的流动和和周转是是组织在在进行人人员配备备时所必必须考虑虑的因素素。不同同的组织织，或同同一组织织在不同同的形势势下和自自身发展展的不同同阶段，会会有各不不相同的的人员流流动率。人人员流动动率指的的是一定定时期内内某种岗岗位的员员工变动动（离职职或新进进）占员员工总数数的比率率。人员员流动率率是考察察组织与与员工队队伍是否否稳定的的重要指指标。对对组织来来说，保保持适度度的人员员流动率率是必要要的，这这是组织织新陈代代谢、保保持活力力的保证证。由于于人员流流动率受受到多种种因素的的影响，因因此计算算方法很很多，这这里只介介绍几种种比较常常用的比比率。1人员离离职率。是是指某一一单位
