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1、遵循四个步骤，让员工从没有担当的人变成敢于担当的人。$ P) z2 Y( 9 x2 w* 7 x6 p+ H4 B- h4 q: t! C k# j 今天，对结果负责已成为持续改进，创新、客户满意度、团队绩效和人才培养活动的核心。有趣的是，这些活动的精要所在可以简单地归结为一点：使员工克服环境束缚，采取一切行动来取得他们想要的结果。+ - y7 S& u( / J/ H. _! v7 I ! u% Q$ w: 2 然而，当许多个人和企业意识到责任感的迫切性时，很少有人知道如何去培养或保持责任感。其有力证明之一在于，当事情变得非常槽糕时，人们总是寻找各式各样的借口，推脱责任。不幸的是，即使有充分
2、的证据或非常合理的理由证明你与这样的结果毫无关系，人们也总是习惯性地回避问题所在，而不去正视和解决问题。* la- y& X* l$ ?, G ) W; b) d4 D# P 我们中的每个人有时都会倾向于寻找各种借口来推卸责任，例如。“我没有足够的时间”，“我们的资源有限”，“进度表安排得太紧了”，“那不属于我的工作范围”，“我事先不知道”，“竞争对手比我们更强大”等等。无沦措词如何，我们都是在竭力解释“为什么这件事没有完成”，而不是“我还可以做些引么”。的确，人们几乎每天都由于老板的摆布、竞争者的咄咄相逼、同事的算计等各种原因而受到伤害。当他们没有多少控制能力时，麻烦势必会出现。有时，的确有
3、一些事情不应该发生在他们身上，因为这并不是他们的过错，也不需要为之负责。但最糟糕的是，如果人们因为觉得无能为力而什么都不做，同时还指责他人该为自己的惨况负责，他们就永远无法进步。/ P* ?* l d0 S. a* Z( M6 oN2 a8 o( R 无论形势如何，你只有掌控当前形势，并为将来取得更好的结果担负责任，才能扭转乾坤。你必须要有超出水平线的表现。* R6 Q0 l1 s% E0 i z2 if& o6 1 ?+ n; 因此，责任感是一种个人选择，意味着你选择了要克服环境束缚，为实现预期结果而担责。在此过程中，你会追寻下面这个问题的答案：“我如何才能克服形势的束缚，实现我想要的结果？
4、”& S; z9 q: ; D) x5 _/ % Y Y8 U5 I9 # T6 ?( l 此外，对责任感的这种定义也涉及到了正视现实、担负责任、解决问题、着手完成这一完整过程。它要求人们具有做出和信守个人承诺，并为之负责的主人翁精神，也要求人们在或者将来付出努力，而不是被动地对已发生的事情进行解释。有了责任感的这种新式定义，你就能帮助自己和他人尽一切努力去克服困难，实现想要实现的结果。5 S4 G& ?! x% Z9 ( S: r& ( . O 要完成培育责任感的四个步骤，你需要花费一定的时间和精力，做出投入，有时甚至会遭受情绪上的打击。你也许会退缩，实际上，你将会退缩。然而，在这个退缩的过
5、程中，你会在自己陷入太深前努力不迷失自我。6 7 2 |4 o/ jC k! X9 d2 : f$ x$ j/ Y4 y6 7 z/ L 正视现实:培养认清现实的能力2 w/ R1 A% k! u4 6 Q8 6 O% P6 Y9 G# q6 d1 $ T. M% 5 K8 F2 c, Q& ( t- 1 z6 c U L- j; F& G3 h6 U9 n即使是最具责任感的人也会深陷“受害者循环”中。试图承担责任的人有时也会遇到特定的挑战。$ E: f) X- T4 Q5 l+ K/ X7 x, r! u W6 t. v3 t. m: A& l4 a 无论你的表现是一直都居于水平线以下，还是
6、只是暂时遇到了某个烦恼的问题而表现失准，你必须首先承认你正处于“否定循环”中，这是走出受害者循环的第一步。这需要你勇于正视当前面临的形势，无论这种形势看起来多么令你不悦。做不到这点，你将无法做出有效的回应。- 5 p6 Rx; I; K$ 1 y$ H* d9 3 Y a/ # W, 如果缺乏这种勇气，你就不会愿意为承担更大的责任和实现更理想的结果而付出代价。在绝大多数困局之下，人们的头脑里清楚地知道，承认现实意味着他们必须做出某种改变。而大多数人都会惧怕甚至抗拒这种改变。这种改变往往始于选择从不同的角度看待当前的形势也常常意味着你需要承认自己犯了某种错误，或者你本可以做更多的事情，但你却没有
7、这样做。8 O z4 z- 4 Y& 0 x4 T# * u4 T# O9 xYD N9 采取某种不同的行动应对当前的形势，往往需要你做自己不喜欢做的事情，比如进行你一直尽力避免的冒险，或者是面对自己一直回避的司题或人物。举个例子，在男性服饰生产商HartmarxCorporation，由于其董事会未能正视CEO温伯格Harvey Weinberg)的无能，使公司遭受了一连串的损失，最终达到了32亿美元。直到这时，董事会才迫使温伯格离职。根据华尔街日报的描述，该公司董事会没有尽快采取行动的原因是“不想太早中断投资”。( % k8 NZ# e) a7 l q2 rN0 Q$ & t8 y6 .
8、k7 A p 当你遭遇国境时，问问自己是希望继续探陷困境，还是希望抽身。但是，实现突破往往需要你与以往的行为或态度决绝。这意味着任何感觉受到伤害的人都必须尽快忘记伤害，正视现实。, h. H( c# w: ?3 P- * f5 1 g7 K# M 你可以借助来自他人的持续反馈，培养正视现实的能力。尽管有时你会遭受痛苦和尴尬，但是，真实的信息反馈有助于你看到真正的现实，而这正是责任感的核心所在。由于个人无法准确地描绘出现实，你必须借助他人的视角来对现实进行透彻的理解。其他人对现实的理解，无论你同意与否，或多或少会影响到你对现实的理解。获得的反馈越多，你就越容易正视你当前的表现在水平线以下这一事实
9、，并向水平线以上努力，且激励他人。5 j/ e. D1 9 |- x, * mx. c1 L5 j( M% 担负责任：承担你应该承担的责任/ x5 E3 o; j* c: b# v1 d; 1 : J- f/ q5 5 R) ?, f$ I8 U% R. B5 O j. A) M$ t人们常常视困境为偶然，处于顺境时，却自然而然地邀功请赏。主人翁精神不应取决于当前所处的形势。如果你有选择地为某些情况承担责任，却拒绝为其他情况承担责任，就不可有培养出真正的责任感。这种偶发的责任感不仅有碍他人对其面临的形势负责，也将使他们深陷受害者循环。C4 - ?) 1 ?. e; # T! 3 5 V1 d$
10、 A 在财富杂志上刑登的一篇关于“最受赞赏的公司”的报道中，记者指出，员工参与，包括主人翁精神和责任感，是那些最受赞赏的公司取得成功的共同秘诀。利维斯特劳斯公司(LeviStrauss Associates) 的CEO咕斯(Rohclt Hass)指出，员工敬业和满意是企业强大的基础。他说：“你必须创造一种环境，让每个人都觉得自己是公司的代表。如果员工不知道公司主张什么，没打最出色地完成交易的意愿，公司注定要摔跟头。”1 P0 & s) N3 q! B8 5 v2 jX* G* ?+ S% e! w. m5 $ n 利维斯特劳斯的员工都非常具有主人翁意识。财富杂志描述了在一家生产工厂发生的事情
11、。在这家工厂，工人们对每年运到填埋场的重约数百万磅的粗斜纹棉布碎片进行回收。结果，各分公司间使用的信纸都呈蓝色，因为这些信纸加入了经过回收的粗斜纹棉布。这一措施不仅缓解了当地填埋场的压力，也使这家工厂的用纸成本降低了18%，这就是员工主人翁精神的体现!. q2 K- A6 T2 W/ k3 H1 g, , Q) i! z 人们经常难以看清当的形势，因为他们不愿意承担责任。实际上“每个硬币都有两面”这种论调往往是正确的。人们往往只关注问题的一个方面，即认为自己对当前的局面没有责任，这是非常有害的。在困境中，人们很容易想到为自己寻找借口，推卸责任。但是，当你只关注一面，你就看不到问题的另一个方面，
12、即那些证明你对当前困境的造成负有责任的事实。1 J; r3 ?z: o, n! z3 S, x8 V; V. G% I/ D& Z3 E; m d: X I$ S 要培养主人翁精神，你必须用心看到事情的两个方面，将你所做的和未能做到的事情与当前形势联系起来。要实现这种视角转变，你需要忘记已经造成的伤害，承担起责任。然而，发现并承担责任并不意味着对受到伤害这一事实的压制或忽视。相反，它意味着要全面看待问题，包括你不乐于看到的部分。, D7 i8 P* N) 6 V7 * 7 _6 J+ F- w- b 那些能够取得持续成功的人，如克菜斯勒前总裁艾科卡(Lec lacocca)，能够很快承认自己所
13、犯的错误，并对其结果负责，所以他们能够避免深陷受害者循环，并着手改善形势。以下是艾科卡告诉财富杂志自己所犯的一处错误：“我犯过很多错误。比如，将OmniHorizon汽车转移到一家工厂生产，然后转移到另一家工厂生产，最后不得不将它的生产计划中止，其代价是l亿美元。这就是一个错误。毫无疑问，我们犯了一个1亿美元的错误。”正是由于这种勇于面对现实、承认错误的勇气，艾科卡特克莱斯勒从破产的边缘拯救出来，并令其生机勃勃。2 C: Y2 f& dp解决问题：追求水平线以上的表现- |) N; K% $ L3 e* V2 h! O/ ; k0 S$ m W6 Y 即使你能够承认现实，并且意识到自己也是导致
14、困局的因素之一，但如果你没有解决切实存在的问题，也难以取得预期的结果。要做到这点，你必须运用智慧。/ t4 7 S* e D/ Q! o$ k& f0 5 培养责任感的第三个步骤是解决切实存在的问题。而不足虚幻的问题，也不是为了改变而改变。在财富杂志刊登的另一篇文章里，记者重述了服装零售商Ann Taylor的传奇故事：在整个20世纪80年代，Ann Taylor是女土们购买时尚、做工精致的职业装的好去处，且其价格比百货商店的价格便宜。“直到曾执掌过LordLavlor百货公司和美林(Mcrli，l Lynch)的布鲁克斯（Uoscph Brooks)，在20世纪90年代以42亿美元从Camp
15、eau Corip.买下Ann Taylor之前,这种策略看起来十分奏效。) S0 $ o% g/ 3 xHO U; A7 V w8 E0 t4 n/ x 作为CEO,布鲁克斯开始为了改变而改变，他用合成材料取代了丝绸、亚麻和羊毛混纺材料，并对供应商进行压榨。供应商之一Cygne Design公司的总裁本森(1rvmg Benson)抱怨道：“当布鲁克斯告诉我他想降低夹克衫的制作成木时，我们不得不采用改变面料或改变生产方式两种途径，以降低成本。”与此间时，布鲁克斯将店面规模从139家扩大到200家。在未能赢得客户的情况下，董事会迫使布鲁克斯辞职了。其代价几何，Ann Taylor在销售额达到4.38亿美元情况下，亏损了l,580厅美元。0 m# O; g! G n; p* r: P/ - 7 f 为了解决公司面临的问题，董事会聘请了卡萨克斯Frame Kasaks)担任公司的CEO。卡萨克斯以前曾经执掌Ann Taylor，后来又入主女装零售商Talbots和服饰经营商Limited公司Limite
