创新的生态系统风险

《创新的生态系统风险》由会员分享，可在线阅读，更多相关《创新的生态系统风险（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、创新的生态系统风险罗恩阿德纳(Ron Adner )现在，高清晰度电视本该是大获成功的时候。飞利浦(Philips)、索尼(Sony)和汤普森公司(Thompson)早早地就投下了数十亿美 元，用于开发超高清画质的电视机。从技术角度看，它们成功了：这些电视机制造商们在 20 世纪 90 年代早期就已经为大众化市场做 好了准备。但是，这种产品在当时却是个十足的失败，不是因为电视机本身存在缺陷，而是因为影像制作设备、信号压缩技术和广播 电视标准这些关键性配套因素未能被及时开发或应用。配套因素的不健全令电视机生产商处于一个尴尬境地：就像在一个既无汽油也 无高速公路的世界里卖法拉利跑车(Ferrari

2、)。虽然高清晰电视这种技术上的壮举令人赞叹，但它并没有为客户创造价值。10多年后 的今天，配套的基础设施终于要到位了。但是，当年这些走在前列的电视机制造商在等待配套因素完善的过程中，环境却发生了改变 新的制式和新的竞争对手出现了。这一创新曾经被视为自彩色电视以来最大的商机，现在却与众多对手簇拥在一个市场空间里争夺消 费者注意力。高清电视的故事生动地展示了创新生态系统(innovation ecosystem )的作用和风险。创新生态系统是一种协同整合，即各个公司 把各自的产品整合起来形成一套协调一致的、面向客户的解决方案。由于信息技术大幅降低了协调成本，创新生态系统才得以发挥作 用，在各行各业

3、的企业增长战略中成为一个核心元素。虽然这方面的典型往往来自高科技领域(想一想英特尔、诺基亚、 SAP 和思科)， 但其他行业，例如商业印刷、金融服务、原材料生产和物流供应也都在部署生态系统战略。生态系统一旦运作起来，就能够创造出任何一家公司都无法单独创造的价值。这类系统所带来的利益是实实在在的，而且广为人 知。比如，我们经常提到的平台式领导(platform leadership)、基石战略(keystone strategies)开放式创新(open innovation)、价 值网络(value network)以及超链接组织(hyperlinked organization)等概念，就是

4、对这些利益的描述。然而，许多公司在进行生态系统创新的尝试时却遭遇了惨败。因为创新生态系统在提供新商机的同时，也带来了一系列新风险 新的依赖关系可能会毫不留情地令某家公司的努力付诸东流。即使一家公司出色地完成了自己的创新，满足并超越了客户的需求，成 功地排除了竞争对手，市场也未必能形成。市场是否会形成?何时会形成?这取决于该公司自身的表现，也取决于它的合作伙伴，二者 缺一不可。自己的成功要依赖于他人，这一点对你有着重要的战略启示。也就是说，你的时机选择总是要受到外界影响：只有当你采取行动 时合作伙伴也准备就绪了，抢在竞争对手之前进入市场才有价值。资源分配是另一个需要考虑的战略问题：因为关键的瓶颈

5、有时候存 在于组织外部，因此在外部配置资源(把资源分配给合作伙伴)会比在内部配置资源(把资源分配给内部的项目)更有效。然而，最 重要的战略启示在于：传统的风险评估方式将发生显著改变。过去，在大多数公司中，尽职调查意味着对公司单独创造价值的可能性 进行评估。如果你想要通过生态系统创造出价值，达到传统的基准水平只是必要条件，而不是充分条件，并不一定能确保成功。假如没有一种系统的方法来分析生态系统中的风险，尽职调查流程就是不完整的。这个问题值得我们注意，因为在为新项目设定预期目标（用于衡量最终结果的基准指标）时，尽职调查起着核心作用。如果设定预期目标的基础和根据出了问题，即使项目管理做得再好，也不一

6、定能成功，往往只是凭运气而定。换句话说，糟糕的预期目标会破坏出色的执行。经理人经常犯的错误是：他们规划出完整的生态系统，在其中选定自己的位置，然后匆忙采取行动，在向最终用户提供整合产品 或服务的流程中为自己确立一个角色，并警惕地护卫这一角色。由于在制定战略时以自我为中心，经理人往往会忽视流程和次序，然 而，正是有了流程和次序这两个要素，生态系统才得以逐渐形成。事实上，由于协同网络中天然地存在着延迟和挑战，制定明确的应 对战略才是在生态系统中取得成功的关键。你的公司增长战略能否成功，取决于你对生态系统的风险评估是否有效。那么，你如何才能以一种井然有序、系统化的方式来评估这些风险呢?第一步就是详细

7、列出生态系统中不同类别的风险，并了解它们同你所要服务的市场之间有什么关系。创新生态系统中存在三类基本风险：项目风险（initiative risks）项目管理中常见的不确定性；依赖风险（interdependence risks）与配套的产品创新者进行协调的不确定性；整合风险（integration risks）创新在价值链上的应用周期所带来的不确定性。这些风险的大小与公司希望开展创新的目标市场密切相关。（关于这三种风险和它们之间的相互作用，参见副栏“制定创新生态系统战略”）创新乩箱 设定业炽耳标 确定目掠帀埼让b条帝垃链应用 该创折卉塞的凤险.律仃业is谡灯.准订ffllf思柚斷吐却制定创新

8、生态系统战略往邑算盘态杀址申制逞也垮菊活动星摄复進行 的一感妙Jtllfc.書为怕互吴畦的部廿利序与击衣 事丁，时于凭严呈送入需吓帀场经理人一 旦惟1琳会对丹冏亚址目碣诂威您时 防報，險后电门克驸认与镶计茁用技內世险|唤 13晁贮.悽晞风阶珂！？會凤虑】.甘对iS密风时谨行评恪.Si=fSMXLQtt经理人序门业戟旦抹 童箭尊虑*切的计在卜爺思專之启 赴司也许 感即百必要珥烫较怎抽业第巨厢.沖顶件胆童更茅 的猗甄.在合作伙伴之河曹爺井配开发任务更及 冃悸市眾.玫羿黑牛擁葩说可卅执行配章的搭 坯改輩.较蛮一察竞争对丰琏會忤伙忡叢辑m斗配牌产岛會攜老 进行协詞的凤脸.管理谨即新项目 的网體.评估项

9、目风险：你的项目如何达标?经理人都熟知准时、合格地完成项目所需要面对的挑战，无论你的创新产品是一块射频识别芯片（RFID）、一种谷类早餐食品， 还是金融服务类产品。评估这种项目风险，就需要对产品本身的可行性、给客户带来的潜在利益、相关的竞争对手、供应链的配合能 力以及项目团队的素质进行评估。在如何应对这些挑战方面，文献资料浩如烟海，在这里，我并不想试着概括其中的观点。我更愿意 重点讲述的是生态系统中的创新如何影响到公司对这些风险的管理。（然而，有一点我必须提醒：公司需要决定哪些项目风险由自己 承担，哪些风险最好由合作伙伴承担。至于到底哪些风险该由自己承担，并没有一定之规）评估依赖风险：在你的项

10、目成功之前，谁的项目必须首先成功?如果某项创新是一个更大解决方案的组成部分，而这一解决方案本身尚在开发之中，那么，这项创新的成功就不仅仅取决于自身 的完成，还要取决于系统中其他部分的成功开发和部署。想一想人们对第3代无线网络曾经寄予了多高的期望。20 世纪90年代后期， 移动运营商投入数百亿美元，为争取3G频谱牌照进行联合竞标，希望通过提供实时视频和定位服务等内容，到2003年能取得丰厚的 利润。在进行风险评估时，这些运营商高度关注的是像诺基亚（Nokia）和爱立信（Ericsson）这样的供应商能否克服巨大的项目风险， 生产出3G手机并建立基站。然而，要想让实时视频在市场上获得成功，除了硬件

11、制造商做好准备之外，其他众多的系统成员还必须开发出各自独特的创新产 品。例如，需要新的软件把实时视频流重新格式化，使其适应不同尺寸的用户手机屏幕；需要新的路由软件与运营商的客户关系管理 系统和计费系统进行互动；另外还要有数码版权管理的解决方案，以确保内容所有者的知识产权不受侵犯。换句话说，对于整套解决 方案的如期上马来说，配套硬件的准时交付只是必要条件，而不是充分条件。依赖风险涉及的是联合概率（joint probability），即不同的合作伙伴在特定时间内兑现各自承诺的综合概率。某项创新对其他开发 项目的依赖性越高，就越难以控制自己的成功率。该如何对成功概率进行评估?传统的尽职调查包括以下

12、几项：与经理们讨论、同供应商反复核对，以及考查以前的先例。它让人们 对项目的成功完成（合格、准时）产生了一些信心。类似的尽职调查可以而且应该与所有的关键合作伙伴一起进行。你的发现可能会让自己大吃一惊。假设4家供应商聚在一起，讨论合作的诱人前景。他们都承诺把自己的最佳资源分配到各自的项目 中去，而且都相信，在1年之内完成自己那部分项目的可能性非常高可达90%。假定单项估测都是正确的，那么这4家供应商合 作的成功概率会是多少?概率有一个令人遗憾的特性：某个事件发生的真正概率等于潜在概率的乘积（而不是平均值） 。虽然每家供应商都有9/10的成功 机会，但到了年底他们全部取得成功的概率却低得多。在这个

13、例子中，其概率是0.9x0.9x0.9x0.9=66%。回顾一下你参加过的项目评估会议，常见的景象是一屋子的经理人，每个人都对自己充满信心，有几个人能意识到他们联合起来 的力量其实很薄弱?在我们4位经理人中间，如果有一位负责的项目难度特别大，以致他的成功概率只有20%，那会怎样?4个环节中只要出现了1个 薄弱环节，联合概率就跌至0.9x0.9x0.9x0.2=15%。这些数据清楚地阐明了我们的论点。当然，在真正做生意时，我们无法获得如此精 确的数字。不过，我们可以使用简单的风险评估在整个系统中使用7级量表或进行高-中-低风险评估，并应用相同的逻辑分析。 在风险水平难以确定或者风险评估成本过高的

14、情况下，这种简单的方式有助于确定哪些风险因素最值得深入探究。现在，考虑一下风险15%是个糟糕的数字吗?不!数字无所谓好坏，预测不准确的预期才很糟糕。要知道，风险投资行业就是在 成功率为10%的预期上建立起来的，明明知道10次投资有9次会亏本，仍然要赌一下。只要经理人在投资时能够明白成功的真正概率，15%还是不错的。怕就怕合作者把真正的风险给遮掩起来，于是你就会想：“我自己的项目有很高的成功几率，3 个合作伙伴中有2个 也非常自信，那么整个项目就相当有把握。”如果一个合作伙伴没能兑现自己的承诺，会造成怎样的后果?通常来说，失败就意味着延迟，延迟可达数星期、数月甚至数年。经 理人一定要认识到，因延

15、迟而蒙受损失的不仅仅是落后的一方，所有的配套生产商都跟着一起遭殃。因此，对依赖风险的分析可以帮 助经理人了解哪些意料之外的延迟会出现，并设定相应的预期。引发依赖风险的原因不计其数。合作伙伴无法按时交工，可能是由于其内部开发遇到了困难、监管的滞后、激励问题、财务困难、 领导力危机，甚至它们自己遇到了与其他方面的依赖性问题。深入探讨一家公司如何能减轻依赖风险，这个话题已经超出了本文的范 围。每个案例的具体情况各不相同。然而，一旦你确定了问题的起因，解决方案往往会自动出现。例如，当配套产品不能如期上市或 者定价过高时，企业可以考虑寻找新的合作伙伴，或者向价值链的上游进军（就像英特尔应对个人电脑主板业

16、务那样）；假如某家配 套生产商缺乏必要的激励来开发新产品，企业可以与它签订一份独家授权协议，这样后者就不必担心出现竞争对手了；如果企业对某 家合作伙伴的依赖性很强，它也可以设计具有灵活接口的产品来减少风险，等等。评估整合风险：在最终用户采用该解决方案之前，谁必须首先采用它?在许多生态系统中，创新产品和最终用户之间存在着中间商（intermediaries）。创新在价值链的位置越靠上，就必须有更多的中 间商采用（adopt）该创新，之后才能实现创新产品的大批量销售。然而，随着中间商数量的增加，市场上的不确定因素也会增多。想一想米其林公司（Michelin）防爆轮胎的开发过程。传统的轮胎被扎破就不能再用了，而防爆轮胎则不同，它能允许汽车以不超 过50 英里的时速继续行驶100英里，同时仪表盘上的指示灯亮起，提醒驾驶者该车辆轮胎需要维修。 1992 年，当米其林开始研发这