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1、追赶承诺400字：诚信为本以奋斗者为本(一)这本书给我的最大感触是老实的描绘了现实的残酷，是中年危机一样血淋漓的事实，是方案经济向市场经济的推介，是逆水行舟不进那么退，是南郭先生的远方。上篇描绘文化主旨，下篇传递行动思想。首先用三章的篇幅界定什么是价值，然后创造价值，正确评价价值、最后合理分配价值;基于这样的中心，接着推行下篇的干部政策，包括干部的使命与责任、要求、选拔与装备、使用与管理及建立。总结一句话就是我们公司的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰辛奋斗。一、以长期奉献才能与实现奉献定薪酬，以短期奉献定奖励。二、“胜那么举杯相庆，败那么拼死相救”，从虚拟统计、虚拟考核入手，从鼓励机
2、制上保证前方支持队伍与前方作战队伍、主攻队伍和协同作战的友军一起分享成功果实。三、公司在研发、市场系统建立一个适应狼生存开展的组织和机制，同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。四、一次创业时期一手抓产品开发，一手抓市场建立;二次创业时期加强管理建立。管理第一，技术第二。在组织建立上、流程建立上、干部建立上，无为而无不为。五、华为在说要从必然王国走向自由王国，说到自由这个词好似就很有诱惑力。从前有要为自由故，二者皆可抛;如今有车厘子自由，情绪自由，财富自由，今年的猪肉自由.自由是良好的循环，自由生活不是随心所欲，是大圆里得大自在。六、坚持责任结果导向，即任正非
3、的麻婆豆腐。对员工工作态度和成果作出公正评价;对每个员工提出明确的挑战性目的与任务，才能和潜力比学历更重要。七、推行正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，每一件错误要逆向去查，找出根本原因以改进，并从中发现优良的干部。八、基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德标准就是根本法。基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。九、事业部制建立首要问题是在建立资共享系统的根底上，建立新的增长点;增长没有总公司快，就没有必要搞事业部。在推行政策时保证大环节明晰，推行过程中渐渐优化，不追求完美。十、员工和干部的考评，要有明确的目的和要求;工作绩效考评侧重在绩效的改进上，易细不易粗;工作态度和工
4、作才能的考评侧重在长期表现上，易粗不易细。考核的维度和要素不能太多，主题要突出。十一、考核关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存开展。十二、素质和技能是员工在劳动准备过程中完成的，劳动准备过程是员工的投资，应由员工自费在自己支配的时间内完成，当他具备一定才能，就能在劳动过程中做出一定奉献，我们按其奉献给予报酬。十三、我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。任期制就是一种温和的方式。十四、要使一线作战_的升职升薪速度快过一线作战平台，要使一线作战平台的升职升薪速度快过二线管理平台。十五、将来鼓励的导向调整原那么是，降低长期回报，增加短期回报。降低资本的收入，增加劳动的收入。压
5、缩分红，进步奖金。十六、将来刚性的工资薪酬比例保持在销售收入的10%-12%;弹性的奖励机制占6%-8%。人力资体系最主要是管岗位职责，奖金体系将来最主要是干部体系分奖金包，这个包怎么分，不用干预太多。十七、我们一定保证个人收入增长率低于公司经济增长率，这样才能持续开展。我们不要跟员工讨论公司的政策，不要吊高员工的胃口。我们跟员工只解释这些政策。员工说什么你就听着，不要插嘴。我们不让公司的政策随意发生更变。十八、工资分配实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。十九、应届生起薪不应该快速进步，而采用入职后小步快跑，这样既可以防止起薪进步过快导致对老员工薪酬机构的破坏，又可以保证薪酬鼓励落实到
6、实际奉献者身上。二十、干部提拔任用后，薪酬政策的执行要跟进落实，上岗半年经评议为胜任岗位的，要及时进展定岗定级的维护。二十一、要探究缩短奖金周期的方法，逐步向季度奖过渡。如可将年度总奖金包按季度拆分发放，前三个季度可比例稍小(如各发20%)，第四季度将尾值发放。二十二、任正非对一把手的责任有一个形象的说法，叫做布阵点兵陪客户吃饭。什么叫布阵，就是组织建立;什么叫点兵，就是干部的选拔、使用、考核、鼓励和新陈代谢的和谐解决;什么叫陪客户吃饭，就是要通过与客户的亲密交流，洞察客户需求，看清开展的方向。二十三、对于不能承诺和完成公司所期望的经营增长目的的干部，要通过考核机制予以撤换。二十四、要敢于成功
7、才能擅长成功二十五、关键是要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分发挥集体的作用。基层干部一定要学会怎么管理，要学会工作方法，我们的管理要严格，但是还要有方法，这样矛盾才不会激化，严格的管理不见得不充满爱心。你们的担子不要挑的太重了，权利往下放，减轻一些工作负担，公司的增长是靠全体人的增长，不是靠少数人增长。二十六、每个干部都不要走向极端，极端会产生争论、战争;是有可能造成对成熟流程的破坏，灰色就是不要使用_的手段，要以改进的方法对待流程变革，要继往开来，不要推到重来。二十七、流程的作用就三个，一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有_。假如这三个目的都实现了，流程
8、越简单越好。二十八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝。忠诚度是高本钱，只有职业化才是低本钱。二十九、要改变简单粗暴对待下级的作风，干部与下属的沟通还是很重要的，你日常做决策的时候，多听听别人的意见，实际上就是沟通，你就能发现这个是否是将才，在工作安排上你有调整，作出成绩你又有肯定，这才是有一个积极的循环。三十、牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量，中高层干部要经受得住磨难与委屈。耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色。任何人都应该是为了目的和理想来奋斗的，我努不努力跟你认不认同我没有关系。在人生的鼓励中，更重要的是自我鼓励。向使当初身便死，一生真伪谁人知。三十一、华为公司在选拔干部时，第一看得是干劲，核心价
9、值观是衡量干部的根底，品德与作风是干部的底线，绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的，从中层成长到高层，品德是第一位的。三十二、华为干部的选拔实行三优先原那么，一是优先从成功团队中选拔干部，而是优先从主攻战场、一线和艰辛地区选拔干部，但是优先从影响公司长远开展的关键事件中考察和选拔干部。三十三、我们的根本策略是混凝土，通过引进少量高本钱的明白人，带起来一批低本钱的聪明人。我们招进来的明白人，主要要利用其经历和方法，把自己的队伍带起来。我们自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经历没方法有个明白人带一带，他们就能做的好。三十四、销售四个要素，解决方
10、案、客户关系、融资、交付。三十五、公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工的。要强化落实队干部群体分层的末位淘汰，现阶段重点抓好对年度排序在后10%的中基层管理者的末位淘汰。对不适宜担任管理岗位的人员，可以调整到其合适的业务岗位上工作。以奋斗者为本(二)民营企业的经营机制不同于事业单位、党政机关，是利益至上，以营利为目的。企业的一切活动都是围绕价值创造展开，价值评价解决公正问题，价值分配解决公平问题，人力资说到底是解决这两个普遍的组织问题。以奋斗者为本，是华为对于人力资的一本管理提纲。这本书以摘抄和归纳短章的方式，将华为对于员工的管理及培养方针整理完好。每个公司，都有属于自己的核心
11、竞争力，华为是以客户为中心，以员工为核心竞争点。与我之前所以为的劳动密集型不同，华为是人才密集型企业。劳动密集型主要是大量重复的简单劳动，而人才密集型那么注重科技的开展和应用、员工的成长与培养建立，更注重管理、整合。这也是这本书的目的和作用。可以说，这本书不仅仅将华为这些年的开展经历集合汇总，也给华为将来的开展提供的更好的经历和溯。作为企业的管理文件，很多都会存在一个很大的问题，就是形式重于内容，大段大段的陈词滥调和空洞的唱高调，并没有实在可行的方针方案。以奋斗者为本，以论语的短小句子的方式，防止了这类文件所存在的缺陷。而这一条条阐述，又踏踏实实地说到问题的点子上，通过这些文字，能让读者更加理
12、解华为的企业文化和开展方向，也让如我般对企业有误解的人重新认识这个群体。以奋斗者为本，祝福华为，带着这份努力与坚持，获得更好的开展。企业的最低纲领是什么?是活下去，而且是长期的活下去。就像细水长流。围绕着活下去，而且是更好的、安康的活下去，我们就要去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的根底即是不断提升核心竞争力。活下去，看似简单，实那么是最根本最原始的战略。我们可能经常会说，我们的企业没有战略，不知道我们自己企业的战略是什么。其实，任何企业的最终目的都是要活下去，只有活下来了，才能谈赢利，才能谈培训、薪资、福利等。但培训、管理等也是为了更好的活下去。所以说，这其实是一个“圆”，或者说是
13、一个循环。而这个循环只有是良性的，企业才能生存，恶性的循环必将导致导致企业的消灭。它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”;二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定”。华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在才能、资、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的鼓励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、奉献智慧、以奋斗为荣。刻苦学习、修养狼性、乐于奉献是华为认定的成为奋斗者的必循途径。只有培养了洞悉时事的才能，纯熟操作的技能，用知识武装了自我;只有具备了嗅觉敏锐、奋不顾身、团结作战、敢于担责的特质;只有敬业献身、无私无畏、自我批判，始终保持使命感和危机
14、感的讲大局讲奉献的人，才是华为公司真正意义上的奋斗者。所以，我们假如要想让自己获得更大的成功，要想我们的企业立于不败之地，我们就必需要学会时时更新知识、敢于承当责任、擅长融入团队。以奋斗者为本(三)用了近一周的时间读完以奋斗者为本一书，感觉意犹未尽，深深考虑之后不由得发自内心感慨：华为，真厉害!全书字里行间，都深深浸润着华为文化昂扬向上的企业精神和良好的制约机制。毫无疑问，本书的每个篇章每个段落都是极富哲理的美文佳段。读罢，让人遐想。追根溯，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力自它的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰辛奋斗”。全书充满了正能量，紧紧围绕着“价值创造”和“
15、队伍建立”两大方面进展阐述和剖析，为中国企业管理提供了非常具有价值的参考。最吸引人的是，华为为什么倡导“以奋斗者为本”?通过细细品读，逐渐感知了华为的开展史其实就是一部华为人拼搏的奋斗史，华为大厦的建造需要的是一批能进展艰辛付出与努力的奋斗者。也可以这么说，华为的成功归根结底就是培育人、锻造人的成功，它通过不断开发员工的潜能、不断整合资、将优势发挥到极致，并大力进展文化宣导和运用鼓励手段，促使员工努力向上、以奋斗为荣。下面，我结合学习并围绕“以奋斗者为本”的主题谈谈自己的几点心得体会。首先，华为“以奋斗者为本”的五个根本落脚点通过阅读学习，华为“以奋斗者为本”的根本点主要有：第一，华为推崇的就
16、是以奋斗者为本的文化体系;第二，企业人力资管理和干部管理的制度、政策都是以奋斗者为中心制定的;第三，以奋斗者为本一定要有制度保障，核心价值观中明确“不让雷锋吃亏”，坚持利出一孔的原那么;第四，以奋斗者为本在价值分配方面向奋斗者、奉献者倾斜;第五，在开展时机的分配上要向奋斗者和成功团队倾斜。以奋斗者为本一书，可以说通篇都在围绕这五个根本点来开展阐述。其次，明确什么是“奋斗者”在华为，“奋斗”就是“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实进步自己而做的努力。”“奋斗这个词的含义很丰富，以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也在奋斗，它把自己的钱拿出来，参与这里面，他就要承当承当风险和责任”。任正非强调公司价值分配体系要向奋斗者、奉献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，假如他确实有才能
