《战略管理课程学习内容1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理课程学习内容1（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略管理课程学习内容（1）第一部分 战略管理导论第一章 战略管理概论一、战略涵义1、词典解释辞海：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。中国大百科全书、军事卷：指导战争全局的方略韦氏新国际英语大词典：军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。简明不列颠百科全书：在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。2、企业战略的涵义钱德勒：战略就是长期目的或目标的决策、行动过程中的抉择以及对完成目标所需资源的分析。安德鲁斯：战略是为了达到目标、意图或目的而制定计划与方针的一种模式。这种模式界定了企业当前或未来的经营范围，并规定了企业所属的类型（经济或人文组织）。奎因：战略是将一个组织的主要目标、政策或行动按照一定的
2、结构整合成一个整体的方式或计划。战略三元素：可以达到的最重要的目的或目标、指导或约束经营活动的重大政策、可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。安索夫：战略是贯穿于企业经营和产品与市场之间的一条共同经营主线。波特：战略是在企业各项经营活动之间建立一种匹配。明茨伯格（H.Mintzberg）的战略5Ps：计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）3、 战略定义企业战略就是企业为获取、维持、提升竞争优势而进行的面向未来的总体性谋划。特征：全局性、复杂性、纲领性、长远性、风险性、抗争性 二、战略过程学派-亨利.明茨伯
3、格1、设计学派：内外环境的匹配：SWOT、主观性、非正式2、计划学派：基于预测而准备: 精细化、计划体系、正式3、定位学派：分析后确定位置：五种竞争力模型、战略集团、行业吸引力矩阵、价值链、博弈论 4、企业家（创新）学派：洞察力与远（预）见：强调经验与战略直觉5、认知学派：战略形成是心理过程：战略者认识风格、能力影响战略6、学习学派：尝试、渐进、学习过程：应急战略、回顾式制定7、权力学派：操纵、协商的过程：组织政治8、文化学派：交互与集体思维过程：文化对战略的意义9、环境学派：一个反应的过程：适者生存10、构造学派：一个变革的过程 ：转型资源学派：一个整合的过程：独特优势与核心竞争力 三、战略
4、管理1、战略管理涵义制定有关企业组织未来发展方向的决策，并将之付诸实施的动态管理过程，包括战略分析、战略决策、战略实施。战略管理是一个不断循环、没有终点的过程。战略管理的五项基本任务：确立公司的使命和愿景、确立目标、制定达到目标所采取的战略、实施与执行战略以及绩效评价、监控新的发展、作出纠正性调整。强有力地执行一个缜密的战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准！2、战略管理层次（1）公司战略研究一个由一些相对独立的业务组合成的企业整体 。强调两个方面：应该做什么业务：确定公司的性质和宗旨，确定公司活动的范围和重点。怎样去发展这些业务：确定资源分配的先后次序，确定那
5、一项业务应该优先得到这些资源，怎样最大限度的利用这些资源。 （2）业务战略是经营管理某一个特定战略业务单位的战略计划 。研究在选定的业务范围内和特定的市场上如何进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。（3）职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。重点是提高企业资源的利用效率。3、公司战略不断演进演进的原因在于变化，包括：易变的市场环境； 新技术的产生；不断变化的顾客偏好；竞争者采取的新行动；政府政策和规章制度的改变；新机会的出现等五、战略管理者1、战略管理者构成战略管理者是企业战略管理的主体，是企业内外环境的分析者，是企业战略的制定者，是战略实施的
6、领导者和组织者，是实施过程的控制者和结果的评价者。主要包括：企业的董事会、高层管理者；各事业部的经理；职能部门的管理者；专职计划人员。2、战略领导能力是指清晰表达公司或分部的战略远见、并激励他人认同的能力。强领导力特征：远见、雄辩、坚持一贯；承诺；信息充分；乐于分权，同时控制关键决策；善于用权；高情商。3、战略性思维超前意识；全局意识；权变意识；创新意识；人本意识六、战略规划失败的原因与对策1、策划是在不确定的条件下做出的对策：脚本规划法（情境法）。预测可能出现的各种境况，针对不同情境调整战略。2、自上而下的象牙塔式的策划对策：策划需要所有层次的管理者参与；其次要体现过程公平3、为现在策划而非
7、为未来战略意图：其内涵是战略制定应包括建立远大的目标，要为实现远大的目标找到方法来建立、积累资源和能力4、战略决策者不能有效地处理信息。主要原因是认知偏差和集体思维。对策：设置唱反调的人；争辩调查（辩证质询）5、形式主义战略6、战略执行失效对策：建立能成功执行战略的组织；资源分配给战略关键活动；建立支持公司战略政策与运作系统；鼓励职员努力向公司所建立的目标奋斗；以达到既定结果为目标制定奖惩制度；营造有利于战略实施和执行的公司文化；建立公司信息系统、交流系统和运作系统；将优秀的做法和项目制度化以便不断提高。第二章 利益相关者与企业使命一、利益相关者是指所有对公司拥有权利和要求的个人和团体，他们为
8、公司提供资源或做出贡献，同时要求其期望得到满足。从战略角度看，指可以影响公司战略成果并受其影响的个人或群体。1、分类内部利益相关者包括员工、股东、管理人员、董事会成员等；外部利益相关者包括顾客、供应商、政府、债权人、工会、本地社区、公众等2、利益相关者分析步骤（1）识别利益相关者（2）识别利益相关者的利益和关心的问题（3）识别利益相关者会对公司提出什么要求（4）识别谁是最重要的利益相关者（5）识别导致的战略挑战二、企业使命/经营理念它是企业寻求为利益相关者所做的一切，它有利于清晰地描述企业要进入的业务领域并竭尽全力满足利益相关者的需求。通常以一段广泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的语言来表
9、达企业存在的原因，包含以下两方面内容：界定企业的当前业务及今后的长期发展道路；以清晰、激动人心、催人奋进的方式传播企业的战略展望。（一）使命体系1、 愿景vision or mission公司对在中长期试图达到的目标的正式声明： （1）战略意图（愿景）：管理者应为公司发展确立远大目标：指明方向和目的；帮助进行决策和资源分配；迫使管理者寻求显著改善的机会（2） 顾客导向和业务的确定 我们的业务是什么？需确定：顾客群体？顾客需求？顾客需求如何满足？ 它将来如何？ 它应该如何？开发战略愿景时应思考以下问题：我们所在的市场价值区域正在发生什么变化以及这些变化对我们未来的行动方向意味着什么？我们应准备满
10、足哪些新的或不同的顾客需要？我们应关注哪些新的或不同的顾客细分市场？公司业务组成在今后（5年或更长）会是什么样子？我们应该试图成为什么样的公司？2、 经营哲学/价值观values描述公司管理者打算如何行动、如何经营业务及建成何种类型的公司。好的价值观通常表现为： 尊重利益相关者的利益，特别是顾客、员工、股东和社会满意、供应商； 尊重和鼓励中下层管理者的领导和企业家行为； 鼓励和支持创新等。3、 目标goals目标是企业经营的方向及现实行动的未来成果。组织的未来命运系于组织目标及其实现程度。目标体系是跟踪企业业绩和进度的标尺。（1）目标分类战略目标：注重长期优势地位。通常涉及长期、相对、同行横向
11、比较。如：较高的市场占有率、行业排名、产品质量、成本效率、顾客忠诚度、增长机会财务目标：通常涉及短期、绝对、自我纵向比较如：较高的销售增长率、投资分红、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长（2）目标体系目标设定过程应自上而下，以指导较低层次的管理者和组织单元朝着能支持总的业务和公司目标的实现努力。（3）目标表述要求SMARTS 明确SpecificM 可衡量MeasurableA 能达到AttainabldR 有关联Relevant、结果驱动Result Driven T 有时限Time-bound（二）使命设计原则1、战略愿景宜志存高远，脚下的路要清晰可见2、体现企业特色，反映企业家个性
12、；3、结合企业环境、实力，提升企业存在意义；4、反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。（三）使命的意义1、管理活动的逻辑起点 2、组织发展的方向与追求 3、促进组织成员的主动、自律和责任 三、企业使命与伦理道德ethics1、塑造组织的道德环境高层将伦理问题与价值观结合起来；公司使命的陈述中要体现伦理价值观；伦理价值观必须付诸行动。2、考虑道德问题 从伦理角度评价所提战略决策；将道德放在首位；致力于道德的行为推广。3、公司的社会责任企业所采取行动应能提高社会福利。第二部分 战略分析第三章 外部环境分析外部环境分析内容：社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经
13、营环境分析：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为一、宏观环境分析（一）宏观环境分析要素宏观环境改变五种竞争力量的强度：1、人口方面 ：总人口数；年龄结构；地理分布；民族构成；收入分布等。2、经济因素：通胀率；利率；贸易赤字或顺差；财政赤字或盈余个人储蓄率；商业储蓄率；国内生产总值；就业状况等。3、法律政策方面：反垄断法规；税法；取消管制的趋势；劳工法规；环境保护法规4、社会文化方面：多种就业方式；对工作生活质量的态度；对环境的敏感度；工作和职业取向的变化；产品和服务偏好变化5、技术方面：产品创新；技术应用；民间和政府研发费用的流向；新的通讯技术6、全球环境：全球信息化；经济全球化和区域一
14、体化；知识经济在世界范围内崛起；低碳经济的兴起。（二）当前战略环境特征环境由4SSTATIC（静态的）、（SINGLE单一的）、SIMPLE（简单的）、SAFE（安全的）变为4DDYNAMIC（动态的）、DIVERSE（多样化的）、DIFFICULT（困难的）、DANGEROUS（危险的）能够生存下来的企业并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的 （三）宏观环境分析的步骤1、搜索：找出环境变化的趋势的早期信号。2、监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义；3、预测：根据所跟踪的变化和趋势，预测结果；4、评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和
15、管理。二、行业竞争环境分析行业分析主要要回答几个问题： 行业最主要的经济特性是什么？ 竞争态势如何？各种竞争力量的强度如何？ 行业有吸引力吗？获得高于平均水平的盈利能力的前景如何？ 哪些因素能够驱动行业的竞争结构和商业环境发生变化？ 决定竞争成败的关键因素是什么？ 竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？（一）行业主要经济特征1、市场规模与增长率2、市场角逐的范围3、竞争者的数量及相对规模4、前向整合与后向整合的普遍程度5、进入和退出壁垒6、技术变革的性质与速度7、产品和消费者特性8、规模经济和经验曲线效应9、生产能力利用及资源要求10、行业的盈利性（二）产业结构模型-五力分析1、新进入者的威胁（1）可能的潜在竞争者不在本行业但可轻易克服进入壁垒的公司；进入本行业可产生明显协同
